وبلاگ گروهی مهارت های فروش دانشجویان انجمن مدیریت
فروش خرید فروش خرید فروش خرید فروش خرید بازرگانی بازرگانی دانشجوییوبلاگ گروهی مهارت های فروش دانشجویان انجمن مدیریت
فروش خرید فروش خرید فروش خرید فروش خرید بازرگانی بازرگانی دانشجوییخدایان چهارگانه مدیریت
فصل اول
تصویر و خدای یونانی هر یک دارای معانی و کاربردهای خاصاند که برای شکل دادن به مفهومی که کوشش میکنم آن را انتقال دهم، با یکدیگر ترکیب میشوند. فرهنگ محفلی (باشگاهی) زئوس Club Culture فرهنگ ایفای نقش آپولو Role Culture فرهنگ وظیفه گرایی آتنا Task Culture فرهنگ اصلت وجود دیونیسوس Existentialتصویر و خدای یونانی هر یک دارای معانی و کاربردهای خاصاند که برای شکل دادن به مفهومی که کوشش میکنم آن را انتقال دهم، با یکدیگر ترکیب میشوند.
فرهنگ محفلی (باشگاهی) زئوس Club Culture
فرهنگ ایفای نقش آپولو Role Culture
فرهنگ وظیفه گرایی آتنا Task Culture
فرهنگ اصلت وجود دیونیسوس Existential
هر یک از سبکهای اداره امور، برای کاری خاص خوب است. اینکه ما از فرهنگی خاص خوشمان نمیآید یا آن را تایید نمیکنیم، نشانه این است که برای ما نامتناسب است، اما به معنای آن نیست که فرهنگ مزبور ذاتاً نادرست، بد یا فاقد کارآیی است. این اصل بسیار مهم است.
فرهنگ محفلی (باشگاهی)«زئوس» Club Culture
نماد یا نشانه زئوس تار عنکبوت است. سازمانی که این فرهنگ را به کار میبرد احتمالاً ، همانند دیگر سازمانها ، از روش تقسیم کار و طبقه بندی مبتنی بر وظایف یا محصول استفاده میکند.شبیه به سلسله مراتب سازمانهای سنتی از مرکز به سمت خارج امتداد یافتهاند، نیست و در این فرهنگ بیش از هر چیز داشتن ارتباط، اهمیت دارد. شخصی که شیفته قایق و قایقرانی است و پیمیبرد که میتواند قایقهای ساخته خود را برای فروش عرضه کند و پسرش را برای کمک در ساختن قایق ، برادر زادهاش را برای فروش آنها و عمو یا دایی زادهاش را برای نگهداری حسابهایش به کار میگیرد، یک زئوس است و آرام آرام شبکهای در اطراف خود ایجاد میکند و مانند عنکبوت تار میتند. یک زئوس نالایق پیر و از کار افتاده، یا بی علاقه، به سرعت شبکه خود را آلوده کرده و آن را به نابودی میکشاند. بنابراین در این سازمانها انتخاب و جانشینی بدرستی، به عنوان متغیرهای مهم به شمار رفته و باید وقت و انرژی بسیاری به آنها اختصاص داده شود. این فرهنگ سرعت را با استفاده از شیوهای نامتعارف در ارتباطات یعنی تفاهم و همدلی به دست میآورد. یک روز بعد از ظهر، شاهد رفتار مدیر اجرایی جوانی در یک شرکت کار گذاری بورس ، در حین انجام معاملات مربوط به فلزات گرانبها بودم. او را میدیدم که بدون داشتن ماشین حساب ، راهنمای عمل یا مراجعه به مقامات بالاتر و … در زمینه معاملاتی که به نظر من بسیار خطر ناک میآمد ، به سرعت تصمیم گیری میکند. از او پرسیدم چگونه این تصمیمات را میگیری و به چه نوع تایید رسمی از طرف مؤسسه خود نیاز داری؟ جواب داد: من خودم تصمیم میگیرم، اما همواره کوشش میکنم نحوه عمل صاحب مؤسسه در این مورد خاص را دقیقاً پیش بینی کنم. به او گفتم: در صورتی که موفق نشوی، آن وقت چه؟ او گفت: هیچ، کارم ساخته است. فرهنگ باشگاهی در صورت نادرست بودن حدس ناشی از همدلی میتواند، مشکل آفرین باشد، اما همدلی و درک ، نیاز به یاد داشت، کمیته یا اختیارات و مسؤلیتهای رسمی ندارد. در واقع فرهنگهای زئوسی کمتر با ارتباتات نوشتاری (مبادله اسناد و مدارک) برو کار دارند. زئوس چیزی نمینویسد، در صورت امکان رو در رو گفتگو میکند و اگر این کار امکان پذیر نباشد با تلفن صحیت میکند. تعدادی از زئوسهای موفق ، بیسواد بوده اند، هر چند تعداد آنها چندان زیاد نبوده است. به جای مستندات، آنان به همدلی مبتنی بر اعتماد و وابستگی تکیه میکنند.
اهمیت قوم و خویش گرایی را نباید دست کم گرفت، زیرا میتواند زمینه خوبی برای همفکری و همدلی باشد. بنابراین، فرهنگهای مزبور محافلی متشکل از افراد همفکر است که توسط دیگر افراد همفکر معرفی میشوند این باشگاهها مقرراتی خشن و خشک دارند، زیرا اگر مشاهده شود که همفکری و اعتماد در جایی نامتناسب به کار برده میشود، شخص مربوطه بایستی باشگاه را ترک کند. آنها برای فرد ارزش قائلاند، اختیارات زیادی به او میدهند و کوششهای او را با پاداشتهای مناسب جبران میکنند. این فرهنگ به شبکههایی از مراودات دوستانه، یاران و همپالگیهای قدیمی وابستهاند و بنابراین میتوانند به صورتهای قوم و خویش گرا یا محافل محرمانه ظاهر شوند و لذا در دوران فعلی اشاعه شایسته سالاری و لزوم رعایت تساوی در توزیع فرصتهای اجتماعی، جایی ندارد. آنها رنگ و بوی دوران پدرسالاری، فردگرایی، مالکیت و قدرت فردی و افکاری را دارند که موجب بد نامی انقلاب صنعتی شده است. این فرهنگها از مد افتاده و منسوخ شده و به عنوان مظاهر مدیریت آماتور و امتیازات موروثی مورد تمسخر واقع میشوند، که البته نباید اینطور باشد. اما این روشهای مدیریت، میتواند مورد سوء استفاده قرار گیرد. یک زئوس شیطان صفت به اقداماتی شیطنت آمیز دست میزند. اما با وجود این، این نوع حکومتهای اربابی سازمانی میتوانند از سطح اثربخشی بسیار بالایی برخوردار باشند (اگر در جایی مناسب استفاده شوند) زیرا اعتماد به روابط شخصی برای اداره امور روش بدی نیست
فرهنگ ایفای نقش (آپولو) نماد نظم و ترتیب و قانون به شمار میرود. براساس مفروضات این فرهنگ، انسان موجودی منطقی است و همه چیز میتواند و باید به شیوهای منطقی مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد، در این صورت کارهای سازمان میتواند پله به پله به اجزاء کوچکتر تقسیم شود و این کار تا آنجا ادامه میابد که نموداری از مراحل کار سازمان پدید آید، با سیستمی از نقشهای مقرر در قالب شرح مشاغل که نهایتاً توسط مجموعهای از مقررات و روشهای انجام کار به هم مرتبط میشوند بر اساس اصول مدیریت، فقط در بالاترین نقطه یعنی نیمتاج مثلثی شکل بالای ساختمان به هم متصل میشوند. در این محل مدیران واحدهای مختلف سازمان، هیأت مدیره، کمیتههای اجرایی یا دفتر مدیریت قرار دارد. داشتن شغی ثابت، مستلزم پیوستن به یکی از این ستونها و تلاشبرای رسیدن به بالاترین نقطه آن است. فرهنگ ایفای نقش از نقطه نظر روانشناختی و معمولاً از نظر قراردادی، فرهنگ ایمن است. در یونان قدیم آپولو خدای مهربان بوده و فرد پس از پیوستن به معبد، میتوانست از اقامت همیشگی در آنجا مطمئن باشد. معبد یا سازمان، رسیدگی و اقدام در مورد زندگی شغلی فرد را به عهده میگیرد و به او میگوید که چه بکند، به کجا برود و چه میتواند به دست آورد. بنابراین تصادفی نیست که شرکهای نیمه عمر نمونهای تمام عیار از این شرکتها به شمار میآیند زیرا در حیطه فعالیت خود با هیچ نوع رقابتی روبرو نیستند که مخل چشم انداز آینده آنها باشد. فرهنگهای آپولویی، وقتی که زندگی قابل پیشبینی باشد، از کارآیی برخوردارند. در فرهنگهای ایفای نقش وقتی هزینه تولید افزایش میابد، به بهای محصولات یا خدمات نیز افزوده میشود. معابد یونانی در زمین سخت بنا میشوند، اگر زمین بلرزد، ستونها نیز به لرزه میافتند و بنابراین پیوند آنها باید مستحکم باشد، مفهوم این تمثیل در مدیریت و تلاش برای حفظ استحکام سازمان با ایجاد گروههای ارتباطی چند تخصصی در سراسر سازمان به تغییرات فاحش محیطی واکنش نشان دهند و در غیر این صورت سازمان سقوط میکند و در واقع ادقام شده یا ور شکسته شده یا توسط مشاوران بازسازی خواهد شد.(Reorganization)
فرهنگ وظیفه گرایی (آتنا): این فرهنگ عمدهترین دل مشغولی مدیریت را، کوشش مستمر برای حل موفقیت آمیز مشکلات میپندارد. فرهنگ مزبور ابتدا مشکل را تعریف میکند، منابع لازم و متناسب را برای حل آن تخصیص میدهد، سپس به گروهی مرکب از افراد، ماشین آلات و سرمایه، دستور حرکت میدهد و در انتظار حل مشکل مینشیند و در نهایت نتایج را از حیث تعداد مشکلات حل و فصل شده یا نتایج عملکرد مورد قضاوت قرار میدهد. خدای این فرهنگ بزرگترین حلال مشکلات صنعتگران و دریانوردان پیشاهنگ است. این فرهنگ تخصص را به عنوان یگانه مبنای قدرت و نفوذ به رسمیت میشناسد. سن، ارشدیت، یا نزدیکی به مالک سازمان اهمیت چندانی ندارد و در آن استعداد جوان شکوفا میشود. این فرهنگ در صورتی که فرد شغل خود را بشناسد، برای کار کردن مناسب است. در فرهنگ وظیفهگرا گروههایی که هدف و مقصد مشترک دارند، هرگز بر سر رهبری، کشمکش و نزاع در نمیگیرد و تیم و کار تیمی مورد تایید است. * حل مشکل به عنوان محصول کار سازمان محسوب میشود. فرهنگهای وظیفهگرا هزینه زیادی در بر دارند. تحربه و آزمایش نیز ضروری است و ناگزیر خطا هم وجود دارد. در خلال این موقیت انحصاری هزینههای این نظام کار را میتوان با تحمیل هزینههای بیشتر به خریداران یا افزایش قیمتها تأمین کرد. این نوع فرهنگ برای کارهای یکنواخت و بدون تغییر ساخته نشده است. .
. فرهنگ اصالت فرد (دیونیسوس) . این فرهنگ، هنگامی که توانایی و مهارت، سرمایه اصلی و مهم سازمان به شمار میرود، بسیار کار آمد است. متخصصان این فرهنگ را ترجیح میدهند، زیرا در حال و هوای آن میتوانند هویت و آزادی عمل خود را حفظ کرده و از اینکه مملوک دیگران به شمار آیند، دور باشند. با وجود این، آنها میتوانند عضوی از سازمان بوده و از مزایای داشتن همکاران، پشتیبانی و قابلیت انعطاف بیشتر و حتی قدرت چانه زدن درباره قراردادها نیز استفاده کنند. هیچ رئیسی را به رسمیت نمیشناسند و در سازمان آنها مدیریت فقط کاری پیش پا افتاده و معمولی است و مدیر شهرت و اعتبار چندانی ندارد. یک اداره کننده در میان تعدادی از نخبگان در آخر فهرست مقامات و موقعیتها قرار میگیرد. .. افراد متخصص معمولاً از امتیاز امنیت شغلی، اشل حقوقی مورد توافق، مناطق و حوزههای نفوذ و استقلال تضمین شده برخوردارند. این شرایط برای آنها بسیار مطلوب است، اما برای افرادی که باید چنین افرادی را هدایت کنند، آنچنان خوشآیند نیست و هیچ نوع محدودیتی نمیتوان علیه آنها به کار برد. اخراج، حذف مزایای شغلی، پول یا تنبیه، همگی خارج از اختیارات مدیر یا رهبر است. شما فقط با دعوت میتوانید وارد شوید و با کسب موافقت میتوانید دستور دهید. اینها سازمانهایی مبتنی بر توافقاند. نمیتوان انتظار داشت تعداد زیادی از این سازمانها را در اطراف خود مشاهده کنیم. مایکل مکابی چهرههای سازمانی را در چهار طبقه به شرح زیر تشخیص داده است: ( Cultural Ineritability) شخصیت مبارز: هدف این فرد کسب قدرت است. شخصیت شرکتی: او میپندارد شخصیتش برپایه عضویت در شرکتی قدرتمند و حمایت کننده بنا شده است. شخصیت بازیگر: عمدهترین فعالیت او شرکت در فعالیتهای رفابت آمیز و چالش برانگیز است. شخصیت صنعتگر: این چهره به فرآیند ساختن اشیا و انجام کارهای فنی/حرفهای علاقمند است. میتوان کار را به اجزاء تقسیم کرد و هر جزء رت به یک نفر سپرد که مستلزم وجود فرهنک ایفای نقش است. عکسالعمل این فرهنگ در مقابل فنآوری self-powered یا بخار و الکتریسیته، کاهش هزینهها بود. اما برای انجام کارهایی که فقط یک بار انجام میشوند، پرهزینه بوده و در مقابل موارد غیر منتظره از سرعت لازم برخوردار نیست. احتمالاً فشارهای جنگ برای نوآوری بود که فرهنگ وظیفهگرا را به عنوان یک روش سازمانی تقویت کرد. فرهنگها بایستی بدواً از نظر درونی همسو و با یکدیگر متناسب شوند، زیرا مفروضات ایفای نقش در مورد نظم و منطقگرایی نمیتواند در آن بخش از سازمان که به شیوهی فرهنگ وظیفهگرا اداره میشود، نتایجی مطلوب به بارآورد، یا بالعکس. ثانیاً بدیهی است برای هر شغل فرهنگی مناسب آن مورد نیاز است. سازمانها صرفاً مجموعههایی بزرگتر از کارهایی هستند که باید انجام شوند. به نظر میرسد این مشاغل یا کارها بر سه نوع باشند: کارهای دارای وضعیت ثبات (steady-state) کارهای دارای ماهیت توسعه و تحول (development) و کارهای ستارهدار (Asterisk). اولی استعداد برنامهریزی شدن رابه دلیل قابلیت پیشبینی دارد. دومی آنهایی هستند که میکوشند به موقعیتها و مشکلات جدید بپردازند. سومی که مقررات تأثیری بر آنها ندارد. شکل اولی مربع است، شکل دومی دایره و نقطهای در مرکز آن است و شکل سومی ستاره است. بنابراین مدیر باید هر چهار فرهنگ را در سازمان جمع کرده و به خدمت بگیرد. اگر مدیر دچار خستگی و درماندگی شود، در واقع دچار اسکیزوفرنیای فرهنگی خواهد شد. سازمان که متشکل از اداره کنندگان و اداره شوندگان است، سرانجام فرهنگی را انتخاب کرده و مقید به آن میشود و به تغییر مشاعل به نحوی که با تمایلات فرهنگی آنان مطابقت داشته باشد، میپردازند. حل مشکلات مربوط به اداره کردن امور جاری در وضعیت ثابت، ممکن است نیازمند کانونهای توسعه (خلاق) باشد. سازمانهای بزرگ، در جریان رقابت شدید برای جذب قابلیتهای حرفهای، کوشش میکنند. اما به نظر بسیاری از سازمانها، پستهای کلیدی مدیریت در وضعیت ثابت قرار دارند و جابجایی آسان نیست. موقعیتهای ستارهدار جالب توجهاند. آنها بویژه در جایی که کمترین انتظار وقوع آنها میرود، رخ میدهند و در سطح میانی سازمان ظاهر میشوند. تصمیماتی که در بالاترین سطح سازمان اتخاذ میشود، عوارض طولانی مدت دارند. تعارضات شخصی، مشاجرات محتمل، رقابتهای درون گروهی، بهرانهای زندگی خصوصی، انتخاب مهم و حساس و تصمیمات مربوط به ترفیع یا ارتقاع مقام، همگی جرقههایی هستند که موجب پیدایش یک شغل ستاره دار میشوند. فرهنگ باشگاهی (زئوس) باید بر سطوح سرپرستی و مدیریت میانی به پبایین که در غیاب مقررات به ناچار بایستی، با خود تصمیم گرفته و از ابتکار عمل شخص استفاده کنند، اعمال مدیریت کند.
