X
تبلیغات
رایتل

وبلاگ گروهی مهارت های فروش دانشجویان انجمن مدیریت

خدایان چهارگانه مدیریت

فصل اول 

تصویر و خدای یونانی هر یک دارای معانی و کاربردهای خاص‏اند که برای شکل دادن به مفهومی که کوشش می‏کنم آن را انتقال دهم، با یکدیگر ترکیب می‏شوند. فرهنگ محفلی (باشگاهی) زئوس Club Culture فرهنگ ایفای نقش آپولو Role Culture فرهنگ وظیفه گرایی آتنا Task Culture فرهنگ اصلت وجود دیونیسوس Existential

تصویر و خدای یونانی هر یک دارای معانی و کاربردهای خاص‏اند که برای شکل دادن به مفهومی که کوشش می‏کنم آن را انتقال دهم، با یکدیگر ترکیب می‏شوند.

فرهنگ محفلی (باشگاهی)                            زئوس                             Club Culture

فرهنگ ایفای نقش                                     آپولو                              Role Culture

فرهنگ وظیفه گرایی                                   آتنا                                Task Culture

فرهنگ اصلت وجود                                                دیونیسوس                       Existential

هر یک از سبکهای اداره امور، برای کاری خاص خوب است. اینکه ما از فرهنگی خاص خوشمان نمی‏آید یا آن را تایید نمی‏کنیم، نشانه این است که برای ما نامتناسب است، اما به معنای آن نیست که فرهنگ مزبور ذاتاً نادرست، بد یا فاقد کارآیی است. این اصل بسیار مهم است.

فرهنگ محفلی (باشگاهی)«زئوس» Club Culture

نماد یا نشانه زئوس تار عنکبوت است. سازمانی که این فرهنگ را به کار می‏برد احتمالاً ، همانند دیگر سازمانها ، از روش تقسیم کار و طبقه بندی مبتنی بر وظایف یا محصول استفاده می‏کند.شبیه به سلسله مراتب سازمانهای سنتی از مرکز به سمت خارج امتداد یافته‏اند، نیست و در این فرهنگ بیش از هر چیز داشتن ارتباط، اهمیت دارد. شخصی که شیفته قایق و قایقرانی است و پی‏می‏برد که می‏تواند قایقهای ساخته خود را برای فروش عرضه کند و پسرش را برای کمک در ساختن قایق ، برادر زاده‏اش را برای فروش آنها و عمو یا دایی زاده‏اش را برای نگهداری حسابهایش به کار می‏گیرد، یک زئوس است و آرام آرام شبکه‏ای در اطراف خود ایجاد می‏کند و مانند عنکبوت تار می‏تند. یک زئوس نالایق پیر و از کار افتاده، یا بی علاقه، به سرعت شبکه خود را آلوده کرده و آن را به نابودی می‏کشاند. بنابراین در این سازمانها انتخاب و جانشینی بدرستی، به عنوان متغیرهای مهم به شمار رفته و باید وقت و انرژی بسیاری به آنها اختصاص داده شود. این فرهنگ سرعت را با استفاده از شیوه‏ای نامتعارف در ارتباطات یعنی تفاهم و همدلی به دست می‏آورد. یک روز بعد از ظهر، شاهد رفتار مدیر اجرایی جوانی در یک شرکت کار گذاری بورس ، در حین انجام معاملات مربوط به فلزات گرانبها بودم. او را می‏دیدم که بدون داشتن ماشین حساب ، راهنمای عمل یا مراجعه به مقامات بالاتر و در زمینه معاملاتی که به نظر من بسیار خطر ناک می‏آمد ، به سرعت تصمیم گیری می‏کند. از او پرسیدم چگونه این تصمیمات را می‏گیری و به چه نوع تایید رسمی از طرف مؤسسه خود نیاز داری؟ جواب داد: من خودم تصمیم می‏گیرم، اما همواره کوشش می‏کنم نحوه عمل صاحب مؤسسه در این مورد خاص را دقیقاً پیش بینی کنم. به او گفتم: در صورتی که موفق نشوی، آن وقت چه؟ او گفت: هیچ، کارم ساخته است. فرهنگ باشگاهی در صورت نادرست بودن حدس ناشی از همدلی می‏تواند، مشکل آفرین باشد، اما همدلی و درک ، نیاز به یاد داشت، کمیته یا اختیارات و مسؤلیتهای رسمی ندارد. در واقع فرهنگهای زئوسی کمتر با ارتباتات نوشتاری‌ (مبادله اسناد و مدارک) برو کار دارند. زئوس چیزی نمی‏نویسد، در صورت امکان رو در رو گفتگو می‏کند و اگر این کار امکان پذیر نباشد با تلفن صحیت می‏کند. تعدادی از زئوس‏های موفق ، بی‏سواد بوده اند، هر چند تعداد آنها چندان زیاد نبوده است. به جای مستندات، آنان به همدلی مبتنی بر اعتماد و وابستگی تکیه می‏کنند.

اهمیت قوم و خویش گرایی را نباید دست کم گرفت، زیرا می‏تواند زمینه خوبی برای همفکری و همدلی باشد. بنابراین، فرهنگهای مزبور محافلی متشکل از افراد همفکر است که توسط دیگر افراد همفکر معرفی می‏شوند این باشگاهها مقرراتی خشن و خشک دارند، زیرا اگر مشاهده شود که همفکری و اعتماد در جایی نامتناسب به کار برده می‏شود، شخص مربوطه بایستی باشگاه را ترک کند. آنها برای فرد ارزش قائل‏اند، اختیارات زیادی به او می‏دهند و کوششهای او را با پاداشتهای مناسب جبران می‏کنند. این فرهنگ به شبکه‏هایی از مراودات دوستانه، یاران و همپالگی‏های قدیمی وابسته‏اند و بنابراین می‏توانند به صورتهای قوم و خویش گرا یا محافل محرمانه ظاهر شوند و لذا در دوران فعلی اشاعه شایسته سالاری و لزوم رعایت تساوی در توزیع فرصتهای اجتماعی، جایی ندارد. آنها رنگ و بوی دوران پدرسالاری، فردگرایی، مالکیت و قدرت فردی و افکاری را دارند که موجب بد نامی انقلاب صنعتی شده است. این فرهنگها از مد افتاده و منسوخ شده و به عنوان مظاهر مدیریت آماتور و امتیازات موروثی مورد تمسخر واقع می‏شوند، که البته نباید اینطور باشد. اما این روشهای مدیریت، می‏تواند مورد سوء استفاده قرار گیرد. یک زئوس شیطان صفت به اقداماتی شیطنت آمیز دست می‏زند. اما با وجود این، این نوع حکومتهای اربابی سازمانی می‏توانند از سطح اثربخشی بسیار بالایی برخوردار باشند (اگر در جایی مناسب استفاده شوند) زیرا اعتماد به روابط شخصی برای اداره امور روش بدی نیست

فرهنگ ایفای نقش (آپولو) نماد نظم و ترتیب و قانون به شمار می‏رود. براساس مفروضات این فرهنگ، انسان موجودی منطقی است و همه چیز می‏تواند و باید به شیوه‏ای منطقی مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد، در این صورت کارهای سازمان می‏تواند پله به پله به اجزاء کوچکتر تقسیم شود و این کار تا آنجا ادامه میابد که نموداری از مراحل کار سازمان پدید آید، با سیستمی از نقشهای مقرر در قالب شرح مشاغل که نهایتاً توسط مجموعه‏ای از مقررات و روشهای انجام کار به هم مرتبط می‏شوند بر اساس اصول مدیریت، فقط در بالاترین نقطه یعنی نیمتاج مثلثی شکل بالای ساختمان به هم متصل می‏شوند. در این محل مدیران واحدهای مختلف سازمان، هیأت مدیره، کمیته‏های اجرایی یا دفتر مدیریت قرار دارد. داشتن شغی ثابت، مستلزم پیوستن به یکی از این ستونها و تلاشبرای رسیدن به بالاترین نقطه آن است.   فرهنگ ایفای نقش از نقطه نظر روانشناختی و معمولاً از نظر قراردادی، فرهنگ ایمن است. در یونان قدیم آپولو خدای مهربان بوده و فرد پس از پیوستن به معبد، می‏توانست از اقامت همیشگی در آنجا مطمئن باشد. معبد یا سازمان، رسیدگی و اقدام در مورد زندگی شغلی فرد را به عهده می‏گیرد و به او می‏گوید که چه بکند، به کجا برود و چه می‏تواند به دست آورد. بنابراین تصادفی نیست که شرکهای نیمه عمر نمونه‏ای تمام عیار از این شرکتها به شمار می‏آیند زیرا در حیطه فعالیت خود با هیچ نوع رقابتی روبرو نیستند که مخل چشم انداز آینده آنها باشد. فرهنگهای آپولویی، وقتی که زندگی قابل پیشبینی باشد، از کارآیی برخوردارند. در فرهنگهای ایفای نقش وقتی هزینه تولید افزایش میابد، به بهای محصولات یا خدمات نیز افزوده می‏شود. معابد یونانی در زمین سخت بنا می‏شوند، اگر زمین بلرزد، ستونها نیز به لرزه می‏افتند و بنابراین پیوند آنها باید مستحکم باشد، مفهوم این تمثیل در مدیریت و تلاش برای حفظ استحکام سازمان با ایجاد گروههای ارتباطی چند تخصصی در سراسر سازمان به تغییرات فاحش محیطی واکنش نشان دهند و در غیر این صورت سازمان سقوط می‏کند و در واقع ادقام شده یا ور شکسته شده یا توسط مشاوران بازسازی خواهد شد.(Reorganization)

فرهنگ وظیفه گرایی (آتنا): این فرهنگ عمده‏ترین دل مشغولی مدیریت را، کوشش مستمر برای حل موفقیت آمیز مشکلات می‏پندارد. فرهنگ مزبور ابتدا مشکل را تعریف می‏کند، منابع لازم و متناسب را برای حل آن تخصیص می‏دهد، سپس به گروهی مرکب از افراد، ماشین آلات و سرمایه، دستور حرکت می‏دهد و در انتظار حل مشکل می‏نشیند و در نهایت نتایج را از حیث تعداد مشکلات حل و فصل شده یا نتایج عملکرد مورد قضاوت قرار می‏دهد. خدای این فرهنگ بزرگترین حلال مشکلات صنعتگران و دریانوردان پیشاهنگ است. این فرهنگ تخصص را به عنوان یگانه مبنای قدرت و نفوذ به رسمیت می‏شناسد. سن، ارشدیت، یا نزدیکی به مالک سازمان اهمیت چندانی ندارد و در آن استعداد جوان شکوفا می‏شود. این فرهنگ در صورتی که فرد شغل خود را بشناسد، برای کار کردن مناسب است. در فرهنگ وظیفه‏گرا گروههایی که هدف و مقصد مشترک دارند، هرگز بر سر رهبری، کشمکش و نزاع در نمی‏گیرد و تیم و کار تیمی مورد تایید است. *   حل مشکل به عنوان محصول کار سازمان محسوب می‏شود. فرهنگهای وظیفه‏گرا هزینه زیادی در بر دارند. تحربه و آزمایش نیز ضروری است و ناگزیر خطا هم وجود دارد. در خلال این موقیت انحصاری هزینه‏های این نظام کار را می‏توان با تحمیل هزینه‏های بیشتر به خریداران یا افزایش قیمتها تأمین کرد. این نوع فرهنگ برای کارهای یکنواخت و بدون تغییر ساخته نشده است. .

. فرهنگ اصالت فرد (دیونیسوس) . این فرهنگ، هنگامی که توانایی و مهارت، سرمایه اصلی و مهم سازمان به شمار می‏رود، بسیار کار آمد است. متخصصان این فرهنگ را ترجیح می‏دهند، زیرا در حال و هوای آن می‏توانند هویت و آزادی عمل خود را حفظ کرده و از اینکه مملوک دیگران به شمار آیند، دور باشند. با وجود این، آنها می‏توانند عضوی از سازمان بوده و از مزایای داشتن همکاران، پشتیبانی و قابلیت انعطاف بیشتر و حتی قدرت چانه زدن درباره قراردادها نیز استفاده کنند. هیچ رئیسی را به رسمیت نمی‏شناسند و در سازمان آنها مدیریت فقط کاری پیش پا افتاده و معمولی است و مدیر شهرت و اعتبار چندانی ندارد. یک اداره کننده در میان تعدادی از نخبگان در آخر فهرست مقامات و موقعیتها قرار می‏گیرد.  .. افراد متخصص معمولاً از امتیاز امنیت شغلی، اشل حقوقی مورد توافق، مناطق و حوزه‏های نفوذ و استقلال تضمین شده برخوردارند. این شرایط برای آنها بسیار مطلوب است، اما برای افرادی که باید چنین افرادی را هدایت کنند، آنچنان خوش‏آیند نیست و هیچ نوع محدودیتی نمی‏توان علیه آنها به کار برد. اخراج، حذف مزایای شغلی، پول یا تنبیه، همگی خارج از اختیارات مدیر یا رهبر است. شما فقط با دعوت می‏توانید وارد شوید و با کسب موافقت می‏توانید دستور دهید. اینها سازمانهایی مبتنی بر توافق‏اند. نمی‏توان انتظار داشت تعداد زیادی از این سازمانها را در اطراف خود مشاهده کنیم. مایکل مکابی چهره‏های سازمانی را در چهار طبقه به شرح زیر تشخیص داده است: (  Cultural Ineritability) شخصیت مبارز: هدف این فرد کسب قدرت است. شخصیت شرکتی: او می‏پندارد شخصیتش برپایه عضویت در شرکتی قدرتمند و حمایت کننده بنا شده است. شخصیت بازیگر: عمده‏ترین فعالیت او شرکت در فعالیتهای رفابت آمیز و چالش برانگیز است. شخصیت صنعتگر: این چهره به فرآیند ساختن اشیا و انجام کارهای فنی/حرفه‏ای علاقمند است. می‏توان کار را به اجزاء تقسیم کرد و هر جزء رت به یک نفر سپرد که مستلزم وجود فرهنک ایفای نقش است. عکس‏العمل این فرهنگ در مقابل فن‏آوری self-powered یا بخار و الکتریسیته، کاهش هزینه‏ها بود. اما برای انجام کارهایی که فقط یک بار انجام می‏شوند، پرهزینه بوده و در مقابل موارد غیر منتظره از سرعت لازم برخوردار نیست. احتمالاً فشارهای جنگ برای نوآوری بود که فرهنگ وظیفه‏گرا را به عنوان یک روش سازمانی تقویت کرد. فرهنگها بایستی بدواً از نظر درونی همسو و با یکدیگر متناسب شوند، زیرا مفروضات ایفای نقش در مورد نظم و منطق‏گرایی نمی‏تواند در آن بخش از سازمان که به شیوه‏ی فرهنگ وظیفه‏گرا اداره می‏شود، نتایجی مطلوب به بارآورد، یا بالعکس. ثانیاً بدیهی است برای هر شغل فرهنگی مناسب آن مورد نیاز است. سازمانها صرفاً مجموعه‏هایی بزرگتر از کارهایی هستند که باید انجام شوند. به نظر می‏رسد این مشاغل یا کارها بر سه نوع باشند: کارهای دارای وضعیت ثبات (steady-state) کارهای دارای ماهیت توسعه و تحول (development) و کارهای ستاره‏دار (Asterisk). اولی استعداد برنامه‏ریزی شدن رابه دلیل قابلیت پیش‏بینی دارد. دومی آنهایی هستند که می‏کوشند به موقعیتها و مشکلات جدید بپردازند. سومی که مقررات تأثیری بر آنها ندارد. شکل اولی مربع است، شکل دومی دایره و نقطه‏ای در مرکز آن است و شکل سومی ستاره است. بنابراین مدیر باید هر چهار فرهنگ را در سازمان جمع کرده و به خدمت بگیرد. اگر مدیر دچار خستگی و درماندگی شود، در واقع دچار اسکیزوفرنیای فرهنگی خواهد شد. سازمان که متشکل از اداره کنندگان و اداره شوندگان است، سرانجام فرهنگی را انتخاب کرده و مقید به آن می‏شود و به تغییر مشاعل به نحوی که با تمایلات فرهنگی آنان مطابقت داشته باشد، می‏پردازند. حل مشکلات مربوط به اداره کردن امور جاری در وضعیت ثابت، ممکن است نیازمند کانونهای توسعه (خلاق) باشد. سازمانهای بزرگ، در جریان رقابت شدید برای جذب قابلیتهای حرفه‏ای، کوشش می‏کنند. اما به نظر بسیاری از سازمانها، پستهای کلیدی مدیریت در وضعیت ثابت قرار دارند و جابجایی آسان نیست. موقعیتهای ستاره‏دار جالب توجه‏اند. آنها بویژه در جایی که کمترین انتظار وقوع آنها می‏رود، رخ می‏دهند و در سطح میانی سازمان ظاهر می‏شوند. تصمیماتی که در بالاترین سطح سازمان اتخاذ می‏شود، عوارض طولانی مدت دارند.  تعارضات شخصی، مشاجرات محتمل، رقابتهای درون گروهی، بهرانهای زندگی خصوصی، انتخاب مهم و حساس و تصمیمات مربوط به ترفیع یا ارتقاع مقام، همگی جرقه‏هایی هستند که موجب پیدایش یک شغل ستاره دار می‏شوند. فرهنگ باشگاهی (زئوس) باید بر سطوح سرپرستی و مدیریت میانی به پبایین که در غیاب مقررات به ناچار بایستی، با خود تصمیم گرفته و از ابتکار عمل شخص استفاده کنند، اعمال مدیریت کند.