X
تبلیغات
رایتل

وبلاگ گروهی مهارت های فروش دانشجویان انجمن مدیریت

خدایان چهارگانه مدیریت۳

ایجاد توازن بین خدایان: در این قسمت لازم است نیروهایی را که در هر سازمان توازن بین فرهنگها را تحت تأثیر قرار می‏دهند با دقت بیشتری مورد بررسی قرار دهیم. در صورتی که ترکیب مزبور نادرست بوده با توازن به درستی ایجاد نشده باشد، پدیده‏ای موسوم به فقدان اثر بخشی در سازمان است که به سرطان خزنده در سازمان می‏ماند. خود را چگونه توصیف می‏کنید؟

فصل سوم

ایجاد توازن بین خدایان: در این قسمت لازم است نیروهایی را که در هر سازمان توازن بین فرهنگها را تحت تأثیر قرار می‏دهند با دقت بیشتری مورد بررسی قرار دهیم. در صورتی که ترکیب مزبور نادرست بوده با توازن به درستی ایجاد نشده باشد، پدیده‏ای موسوم به فقدان اثر بخشی در سازمان است که به سرطان خزنده در سازمان می‏ماند. خود را چگونه توصیف می‏کنید؟

نیروهای اثر گذار بر کار سازمانها: سازمانها ناچارند با انواع نیروهای مخالف یا خنثی کننده فعالیتهای خود سرکنند. مدیریت یعنی آشتی دادن این نیروها در ترکیبی از مشاغل و فرهنگها. نیروهای عمده عبارتند از: اندازه (Size)، چرخه‏های زندگی (Life Cycle)، الگوهای کار (Work pattems) و افراد(Individvals) اندازه: زارعی که از کارگران روزمزد استفاده می‏کند نیازی به تدابیر ایفای نقش ندارد. همه‏ی کارهای او می‏تواند شخصاً به صورت شهودی انجام شود. یک دبیر دبستان کوچک می‏تواند با حداقل میزان هماهنگی، سلسله مراتب و فرم‏‏های رسمی اداره شود. لکن وضعیت یک دبیرستان بزرگ چنین نیست. کوچک بودن معادل غیرآپولویی (فرهنگ ایفای نقش) بودن است، ولی لزوماً به معنای خوب بودن نیست

       q          S78) به موازات افزایش اندازه سازمان، نیاز به هماهنگی و نظارت نیز بیشتر می‏شود.

       q          به موازات افزایش هماهنگی و نظارت، بوروکراسی نیز گسترش می‏یابد.

       q          با افزایش بوروکراسی، حجم کنترلهای غیر شخصی و رسمی نیز افزایش می‏یابد.

       q          کنترلهای غیر شخصی، افزایش غیبت و جابجایی کارکنان (Staff Turnover) را به همراه می‏آورد.

       q          هرچه سازمان بزرگ‏ترباشد، متوسط میزان ارتباطات میان اعضاء آن کمتر خواهد بود.

       q          با توسعه‏ی سازمان تقسیم کار (Speealization) و تخصصی شدن نیز توسعه میابد.

       q          به موازات افزایش تقسیم کار، میزان پیچیدگی مشاغل کاهش میابد.

       q          علیرغم قانون پارکینسون، این نطریه که بخش اداری سریعتر از بخشهای دیگر گسترش میابد، همواره درست نیست.

       q          واحدهای آپولویی با توسعه اندازه به رشد و شکوفایی می‏رسند.

الگوهای کار: در هر سازمان سه الگوی متفاوت برای تنظیم کردن کاری که باید انجام شود وجود دارد:

1-     به صورت جریان کار (Flow) که کار یک بخش، ورودی بخش دیگر است.

2-     به صورت تکراری یا متشابه (Copies) که در آن کار بخشها با هم مشابه است.

3-     به صورت سفارشی یا واحدهای مستقل (Units) که در آن کار هر بخش یا واحد مستقل از کار دیگر بخشهاست.

خط مونتاژ آشناترین مثال الگوی جریان کار است. شعبه‏های یک بانک اگلوی تکراری یا واحدهای متشابه کار هستند. الگوی کار مستقل در مواردی به کار می‏رود که استاندارد کردن کارها غیر ممکن یا غیر ضروری باشد، مثل سفالگری، نقاشی یا معماری و گرایشهای موجود نشان داده است که الگوهای جریان کار تکراری یا متشابه به روشهای فرهنگ ایفای نقش نیاز دارد.

 همه می‏توانیم و باید از اشتباهات برای یادگیری استفاده کنیم: اما برخی از اشتباهات مهمتر از آن هستند که بعد از وقوع چنین مواردی کنترل قبلی، طبق قانون، الزامی است. واگذاری یک شرکت کوچک به  یک شرکت بزرگتر و اداره‏ی آن توسط آن شرکت در بیشتر موارد موجب انطباق الگوی کار شرکت کوچکتر با الگوی تکراری سازمان بزرگتر می‏شود. این امر موجب یک تغییر فرهنگی، معمولاً از فرهنگ باشگاهی به فرهنگ ایفای نقش می‏شود.

افراد: اینکه ژاپنی‏ها با ایتالیایی‏ها تفاوت دارند، موضوعی بدیهی است، اما آیا می‏توان گفت آنها از حیث مرجحات فرهنگی به صورت متفاوت متولد شده‏اند؟ هنوز بهترین وسیله‏ی پیش‏بینی کننده انتخاب شغل و احتمالاً انتخاب فرهنگ توسط پسر، حرفه پدر است. انسان باید با اطلاعاتی که درباره‏ی طبیعت و شیوه‏های زندگی مردم بدست می‏‏آورد، کار کند. گرایشهای رایج بین مردم اغلب متنوع‏تر از آن است که بتوان آنها را جمع‏بندی و خلاصه کرد، ولی بعضی از آنها عبارتنداز:

1-     برای جوانان، کارکردن با فرهنگ ایفای نقش خوش‏آیند نیست.

2-     هر قدر میزان تحصیلات رسمی افراد بیشتر باشد، در جدول فرهنگها، احتمالاً در رده‏‌ی پایین‏تری قلار می‏گیرند.

3-     آن نوع فلسفه‏های آموزشی و پرورشی که بر فرد و رشد و توسعه‏ی او تأکید می‏کند. و  

انواع کار، انواع افراد: آیا الگوی کار شما به صورت تکراری است یا تکه‏تکه؟ ((Recurrent or Fragmented آیا از نوع مشکل‏یابی (Trouble Shooting) است یانیازمند زمان و توجه؟ آیا فعالیتی انفعالی (Responding) است یا ابتکاری (Self-generating)

q           الگوی یک: نگهداری سیستم‏ها که الگوی کار مدیران کارخانه‏ها مدیران تولید و مدیران شعبه‏ها است.

q           الگوی دو: اداره سیستم‏های اداره امور مالی و مدیریت ستاد.

q           الگوی سه: تحقیق و توسعه، مدیران پژوهش، مدیران پروژه و مدیران فروش محصولات.

q           الگوی چهار: مختلط، مدیر عامل، مهندسان تولید. تغییرات در توازن توالی تغییر

همنوایی فرهنگی (Cultural harmony) در یک بخش از سازمان معمولاً با متمایز ساختن تعمدی آن از دیگر بخشها صورت می‏پذیرد. اما این انزوای فرهنگی می‏تواند تمام سازمان را تخریب کند. ارتباط میان فرهنگها ضروری است، و ارتباط مؤثر دارای سه عنصر یا عامل است:

1-     تسامح یا مدارای فرهنگی (Cultural tolerance)

2-     پلها (Bridges)

3-     زبان مشترک و در غیبت این سه عنصر زبان چهارمی به نام ” منابع هدر رفته” شکافها را پر می‏کند.  

رابط: رابط، ضعیفترین نوع پل ارتباطی است. کار رابط انتقال به گفته‏ی یک فرد به فرد دیگر است. رابط می‏تواند از طریق کمیته‏ها، بخشنامه‏های رسمی، اطلاعات، یا یک مقام واسطه دایمی ارتباط برقرار کند. بر اساس یافته‏های تحقیقی، رابط موفق، باید با هریک از مناطقی که باید آنها را باهم مرتبط کند آشنایی داشته و مورد احترام دو طرف بوده، و به منظور دارا بودن قدرت اجرایی، از موقعیت سازمانیِ بالایی برخوردار باشد. شخص مزبور باید در برقراری ارتباطات میان افراد مهارت داشته، و از توان قابل ملاحظه‏ای برای مقاومت در برابر فشار روانی برخوردار باشد. این کاری در خور اشخاصی ضعیف، بسیار جوان یا ناموفق در فعالیتهای اصلی خود نیست!

زبان مشترک: سومین وسیله ارتباط، زبان مشترک است. می‏توان گفت: ”سازمانی که افراد آن با هم گفتگو می‏کنند، باهم نیز حرکت و پیشرفت می‏کنند.” مجموعه کلمات یا واژگان مورد استفاده در سازمان با محاورات روزانه متفاوت است. سئال این است در دوسوی پلهای ارتباطی چه می‏گذرد؟ سازمان چه نوع مطالبی برای گفتگو انتخاب می‏کند؟ درباره فروش؟ یا هزینه؟ یا بهره وری؟ زبان حرفه‏ای متداول در سازمان یا کدهای اختصاصی آن، چه ارزشهای ناپیدا اما حایز اهمیت را آشکار می‏کند؟

منابع هدر رفته، بهای عدم توازن: در صورتی که سازمان موفق به ایجاد ارتباط بین فرهنگها نشود، فاصله‏ها با منابع به هدر رفته پر خواهد شد و ضایعات سازمانی شبیه وجود چربی در نقطه‏ای در سیستم است.

ضایعات در اشکال مختلفی بروز می‏کنند:

1-     سرمایه گذاری: برای کنترل و اداره امور در نقاط اوج کسفیت و کمیت و پایین نگاه داشتن میزان ضایعات، تجهیزات و تسهیلات فراهم آورده می‏شوند.

2-   نیروی انسانی: بسیاری از سازمانها برای روبرو شدن با همه نوع احتمالات از جمله بیماری کارکنان، تعطیلات و همچنین حجم زیاد کار در نقاط اوج کار، نیروی انسانی اضافی پیش بینی می‏کنند.

3-   سیستم‏ها: می‏توانند برای اداره عملیات توسعه یافته طراحی شوند، اما نمی‏توان آنها را متناسب با حجم یا اندازه عملیات تغییر داد. بنابراین یک کار کوچک، هماهنگی، سیستم‏ها و کنترل تمام عیار را طلب می‏کنند یا آنکه هیئت مدیره ناچار است به طور کامل در اتخاذ تصمیمات کم اهمیت درگیر شود.

4-    زمان: هرچه زمان بیشتری در اختیار داشته باشیم، به ضایعات کمتری نیاز خواهیم داشت. در ساختن مبلمان لوکس، تولید صرفاً براساس سفارش قطعی مشتری انجام می‏شود.

5-   سود: سودهای زیاد موجب می‏شود که تولید کننده انواع دیگر ضایعات، از جمله اشتباه کاری‏ها را متحمل شود. فن‏آوریهایی که سرعت برای آنها مهمتر از صحت و دقت است از جمله مبادلات تجاری، اغلب اوقات دارای سطح سود آوری بالایی هستند که زمینه مساعدی برای بروز ضایعات ناشی از اشتباه را فراهم می‏کنند.

6-   اشتباهات: ضایعات ناشی از اشتباه، با فرض اصلاح اشتباهات، معمولاً با سود زیاد همراه است. مجاز بودن اشتباهات در سنت یک صنعت، به شخص اجازه می‏دهد کمتر از سیستم‏ها استفاده کند. لکن در صورتی که اشتباهات به موقع اصلاح نشود منجربه کاهش کیفیت و کار ناقص خواهد شد.