خدایان چهارگانه مدیریت۴

فصل چهارم

همه ما کم و بیش با تفاوتهای ملی در سبک مدیریت آشنا هستیم، نشانه‏هایی از طبیعت سازمانهای موفق ژاپنی و کسب و کارهای پر رونق آمریکایی در اختیار داریم و رفته رفته به تفاوتهای اساسی سازمانها پی می‏بریم. هر نوع تفاوتهای فرهنگی آنها به احتمال قوی می‏بایست منبعث از تفاوتهای ملی آنها باشد، نه ناشی از نوع اشتغال یا حرفه آنها

فصل چهارم

همه ما کم و بیش با تفاوتهای ملی در سبک مدیریت آشنا هستیم، نشانه‏هایی از طبیعت سازمانهای موفق ژاپنی و کسب و کارهای پر رونق آمریکایی در اختیار داریم و رفته رفته به تفاوتهای اساسی سازمانها پی می‏بریم. هر نوع تفاوتهای فرهنگی آنها به احتمال قوی می‏بایست منبعث از تفاوتهای ملی آنها باشد، نه ناشی از نوع اشتغال یا حرفه آنها.

چهار شاخص تمایز زیر را مشخص می‏کنیم:

1-     قدرت: برخی از ملیتها به سلسله مراتب علاقمند بوده و آن را تأیید می‏کنند، در حالی که برخی به تساوی همگان معتقداند.

2-     عدم اطمینان: برخی از جوامع بیش از دیگران نگران عدم اطمینان و مخاطره جویی هستند.

3-     فرد گرایی: بعضی جوامه، چهارچوب اجتماعی آزاد را که در آن افراد مسئول حمایت و مراقبت از خودشان هستند، می‏پسندند.

4-   مرد سالاری (Maceulinity) بعضی از کشورها در نگرشهای خود بیشتر مردانه فکر می‏کنند، دارای شخصیت قوی و مطمئن به خود بوده، به کسب پول ازج می‏نهند و به چگونگی زندگی دیگر افراد اعتنایی ندارند.

اینها تقسیم بندی ملتها توسط آقای هافستد است.

فرهنگهای مدیریت ژاپن: بهترین وسیله آزمایش تفاوتهای فرهنگی بین ملتها، بررسی روشهای مدیریتی ژاپنی در سازمانهای آمریکایی است. آنچه در ژاپن به خوبی کارساز است ممکن است در آمریکا چنین نباشد و بالعکس. اصول مدیریت چندان جنبه جهانی ندارد. یک سازمان ژاپنی، براساس اعتماد پایدار بین فرد و سازمان بنا می‏شود. یک ژاپنی برای استخدام تمام وقت ، افزایش پاداشتها به تناسب افزایش سن و ارشدیت و استفاده مناسب از تخصصها و مهارتهای خویش به سازمان اعتماد می‏کند. متقابلاً او نیز نیازهای فوری سازمان را بر نیازهای خود مقدم دانسته و در صورت در خواست سازمان همواره برای تغییر وظیفه، محل سازمانی، و حتی حرفه خود آمادگی دارد. در ژاپن تعداد کمی شرح شغل مفصل که در سازمانهای ایفای نقش غرب به وفور دیده می‏شود، وجود دارد. به جای آن، مسئولیت انجام و تکمیل هر کار به عهده تعدادی از مشاغل واگذار شده است و چنین استنباط می‏شود که همه نقشهای یک گروه در انجام کارها مسئول هستند. در سازمانهای ژاپنی تصمیمات به وسیله بالاترین مقام یا گروه خواص اتخاذ نمی‏شود. به جای آن، به شیوه کاملاً عقلانی، همه نقش‏های ذیربط نظر خود را از طریق گروههای نماواشی (Nemawashi) و رینگی (Ringi) اظهار می‏کنند و نماواشی مستلزم مشارکت همه علاقمندان در مرحله مذاکرات برای تصمیم گیری است.

فرهنگهای مدیریت آمریکا:

معلمین از جهت نگرشهای خود نسبت به مدیریت و سازمان دیونیزی یا اصالت‏وجود هستند. از سوی دیگر به دلیل قرار گرفتن در مقابل 25 نفر در کلاس یا بیشتر به زئوس یا فرهنگ باشگاهی نیل می‏کند. در بخشی از شغل معلمی که با مقررات و دستورالعملها و سلسله مراتب مواجه است، باید آپولو یا فرهنگ ایفای‏نقش را پذیرفت.

خدایان یا فرهنگهای مدیریت در میان داوطلبها: سازمانهای غیر انتفایی اعم از کلیساها، سازمانهای امدادی، گروهای مبارز اجتماعی-سیاسی یا انجمنهای کمک متقابل (Mutual help bodies) اغلب با قاطعیت اعلام می‏کنند که انها با سازمانهای تجاری  سازمانهای دولتی متفاوت‏اند. حقیقت آن است که آنها با فرهنگ آپولویی یا ایفای نقش میانه خوبی نداشته و آمیزه‏ای از هرج و مرج و فرهنگ باشگاهی و اصالت وجود را ترجیح می‏دهند. هنگامی که جماعت مومنان را در نظر می‏گیریم موضوع بازهم از این پیچیده‏تر می‏شود. آیا اعضای این اجتماع، بخشی از سازمان کلیسا یا مشتریان آن تلقی می‏شوند؟ واضح است که انها کارمند نیستند، بنابراین کاربرد روشهای ایفای نقش در مورد آنان نامتناسب است. ب خاطر نبودن تصویری روشن از نوع این ارتباطات است که بسیاری از سازمانهای غیر انتفاعی و داوطلبانه در تعیین نوع مدل سازمانی متناسب، با اِشکال روبرو می‏شوند که آنها را به سه نوع تقسیم می‏کنیم:

1-     انجمنهای دوستی (Fellow Ship)

2-     گروههای خدماتی (Service)

3-      سازمانهای مبارز (Capaigning)