تا اینجا باید روشن شده باشد که مدیریت، هنر ترکیب اضداد (Opposites)، اختلات فرهنگها و اداره امور متناقذ (Paradox) است. فشارهای مختلف، شخص را به سمت کنترل شدید و نظارت مرکزی و در دست داشتن همه سر نخها میراند، در حالی که هم زمان دلایلی بسیار معتبر برای دست زدن به اقدامی معکوس، یعنی عدم تمرکز، واگذاری مسئولیتها و اختیارات و آزادی عمل بیشتر به دیگران وجود دارد...
تا اینجا باید روشن شده باشد که مدیریت، هنر ترکیب اضداد (Opposites)، اختلات فرهنگها و اداره امور متناقذ (Paradox) است. فشارهای مختلف، شخص را به سمت کنترل شدید و نظارت مرکزی و در دست داشتن همه سر نخها میراند، در حالی که هم زمان دلایلی بسیار معتبر برای دست زدن به اقدامی معکوس، یعنی عدم تمرکز، واگذاری مسئولیتها و اختیارات و آزادی عمل بیشتر به دیگران وجود دارد. مدیریت، هنر توافق و سازش است. در مقام مدیر، هر چه بیشتر بتوانید منابع مالی بیشتر را از داخل سازمان تأمین کنید، کمتر به دیگران وابسته خواهید بود و اگر زمانی به اعتبار نیاز داشته باشید، نهادهای مزبور با احتمال بیشتری برآوردهای شما درباره آینده را باور خواهند کرد. بنابراین بزرگی سازمان، عامل سهولت کار است. از سوی دیگر بزرگی اندازه موجب افزایش اعتبار، وجاهت عمومی (Clout) یا قدرت اعمال نفوذ میشود که اثرات آن ممکن است به صورتهای زیر ظاهر شود:
1- قدرت اعمال نفوذ در بازار
2- قدرت اعمال نفوذ در آزمایشگاهای پژوهشی.
مقاومت در مقابل فرهنگ ایفای نقش: منطق نتها عامل نیل سازمانها به درجات متعالی نیست. روانشناسی نیز نقشی دارد.
اولین رگه مقاومت: افزایش اندازه، پیچیدگی (Complexitg) بوجود میآورد و دیری نخواهد گذشت که ما انسانها دیگر توانایی تصمیم گیری در سازمانههای غول آسا را نداشته باشیم. به این سبب که “ضایعات” اداری بیشتری برای اداره و حل و فصل مشکلات ناشی از افزایش پیچیدگی، به سازمان وارد میشود، کاآیی را کاهش میدهد. کامپیوتر باعث افزایش پیچیدگی شده است، اما در مقابل به حجم اطلاعات افزوده است. اولین نتیجه پیچیدگی مفرط سیستمهای بزرگ ایفای نقش مقولهای است که پژوهشگر و صاحب نظری به نام درکشان (Derek Sheane) عارزه شناسی، فروپاشی بوروکراسی نامید. (Bereakdown Symptomology of Bureaucracy)
1- تصمیمات نامریی
2- کارهای ناتمام
3- اختلال در هماهنگی
4- فقدان نوآوری
5- شبه مشکلات
6- حالت جنگ
7- ضربالاجلهای منفی
8- برخورد انفعالی
نتیجه افراط در پیچیدگی آن است که زحمت ایجاد پیوستگی و هماهنگی در کارها بر شانه مدیر قرار میگیرد. مدیران مزبور در حالی که دستهایشان توسط مقررات و رویههای ناشی از فشارهای وارده برای ایجاد همسویی و یکنواختی بسته شده است، ناچارند راهی برای اداره امور غیر همسو و غیر مرتبط با هم بیابند. شغل یا نقش رسمی فرد، در برخی از موارد، میتواند منجرب شکنجه (Private Crucifixion) او شود. از جمله این موارد میتوان به موقعیتهایی اشاره کرد که ضمن آن فرد در اجرای وظایفش، خود را مجبور به رفتار یا گفتار به شیوهای ببیند که منعکس کننده اعتقادات واقعی او نیست. خطری که از گروگان گیری سازمانی، کمتر قابل مشاهده و مهیج، اما فراگیرتر است تهدید بی سرو صدای غیبت است.
غلبه بر مقاومت: در صورتی که کارآیی فرهنگ ایفای نقش موفقیت آفرین باشد، باید بر مقاومت در مقابل آن فایق آمد. اولین رگه مقاومت به غیر قابل اداره بودن پیچیدگی ساختارهای پیچیده و بزرگ فرهنگ ایفای نقش است. به طور قطع توانایی کامپیوتر میتواند کمک بزرگی در نشان دادن نتایج مفروضات متغیر به مدیریت کند. فنون را میتوان به دیگران آموخت، اطلاعات را میتوان از طریق تمرین و راهنمایی به دست آورد، اما به جان خریدن پیچیدگی و سختی بدون نتیجه یا ذهنیت کلیسایی به آسانی مقدور نیست. باید نتیجه گیری کنیم که در حال حاضر، نه کامپیوترها و نه آموزش و پرورش راه مناسب و سریعی را برای خروج از بنبست پیروان فرهنگ ایفای نقش ارائه نمیکند. در اینجا این سؤال مطرح میشود که چند نفر از چهل سالهها چیزی از آنچه در دبیرستان یا دانشگاه آموختهاند، هنوز به کار میبرند؟ مقایسه فرهنگها با یکدیگر، تنها در مورد ایالات متحده کاربرد ندارد. بطوری که هَندی 20 سال بعد نشان داد، در انگلیس در مقایسه با دیگر کشورهای اروپای غربی و ژاپن تعداد کمتری از مدیران ارشد اجرایی دارای درجات علمی بودند. رگه دوم مقاومت، “گناه ذاتی” در فرهنگ ایفای نقش است که آن را به پایگاهی برای از خود بیگانگی فرد تبدیل میکند. با اِنکار نمیتوان با این رگه مخالفت کرد، بلکه باید اعتراف کرد که هر جامعه و هر سازمان قاعدتاً باید مشاغل خسته کننده “زیادی” وجود داشته باشد. امروزه در بیشتر موارد پاداش گرفتن یک فرد، موجب محرومیت فردی دیگر است. هایریش (Fred Hrirsh) در کتابی معتبر به نام محدودیتهای اجتماعی رشد (The Social Limits to growth) این معذل را تعهد دروغین جامعه مرفه میداند. آنگاه که انسان به همه آنچه خواسته است، رسید، دیگر آنچه به دست آورده است دلخواه نخواهد بود، زیرا دیگران نیز آن را در اختیار دارند. اکثریت نمیتوانند از حقی که مختص اقلیت است استفاده کنند. آیا پول اهمیت دارد؟ … سومین رگه مقاومت، به ارزشها و هنجارهای در حال تغییر جامعه مربوط است. در همه این کشورها بسیاری از مردم از برگشت به شیوههای قبلی دفاع میکنند و استدلال آنها همان قدر که بر نیاز به استقرار دوباره الگوهای سنتی قدرت استوار است، بر کارآیی روشهای یاد گیری نیز تأکید دارند. کاهش تورم قشر جوان (Youth Bulge) در جمعیت همه کشورها کمک میکند که جوانان به جای واقعی خود به عنوان یک اقلیت نیازمند آموزش باز گردند. با این وجود به نظر میرسد در نگرش جامعه نسبت به فرد، تغییری اساسی رخ داده است؛ تغییری که فلسفه آموزش و پرورش، صرفاً آیینهای از آن به شمار میرود. در این صورت، سازمان دیگر نمیتواند انتظار اتکا به یک نیروی کار مطیع، سر به راه و وابسته را داشته باشد. گرسنگی برخی از آنان را به توافق و سازش وادار خواهد کرد، اما این توافقی ناخواسته و از روی بیمیلی است که موجب رشد قدرت منفی، غیبت و گروگان گیری سازمانی میشود. رفته رفته به نظر میرسد هنگام نتیجه گیری فرا رسیده است. سه رگه یا گرایشی که منطق ایفای نقش سازمان بزرگ را به ناکامی میکشاند، نه از بین رفتنی است و نه در دنیای فعلی میتوان بر آن غلبه کرد. نتیجه مشهود این واقعیت، هزینههایی است که بر سازمان تحمیل میشود. هزینههای مزوبور شامل پرداخت باج برای رهایی از گروگان گیری، هزینه استخدام افراد اضافی برای جای گزینی در موارد غیبت کارکنان، هزینه عدم کار آیی مدیران رده بالایی سازمان یا به طور خلاصه، هزینه ضایعات میگردد.