X
تبلیغات
رایتل

وبلاگ گروهی مهارت های فروش دانشجویان انجمن مدیریت

پنج دشمن کار تیمی

مقدمه

مدیریت کار با دیگران و توسط دیگران تعریف گردیده است . در این تعریف از مدیریت در حقیقت بر کارگروهی و تیمی تأکید شده و تحول در مدیریت از رو شهای سنتی به روش های امروزی را تبیین می کند...

خلاصه کتاب پنج دشمن کار تیمی

پاتریک لنچیونی

مترجم: مهندس فضل اله امینی

پنج دشمن کار تیمی

مقدمه

مدیریت کار با دیگران و توسط دیگران تعریف گردیده است . در این تعریف از مدیریت در حقیقت بر کارگروهی و تیمی تأکید شده و تحول در مدیریت از رو شهای سنتی به روش های امروزی را تبیین می کند.

معجزه در رو ش های نوین مدیریت به صورت سینرژی یا هم افزایی خود را نشان داده و می گوید که درکار تیمی یا گروهیِ توانمند، نتایج به دست آمده خارق العاده و بیش از انتظار است.

ساختن تیم های توانمند ضمن سادگی از فرآیند پیچیده و دشواری برخوردار است اما شدنی است.

قدرت مالی و برخورداری از استراتژی مناسب مزیت های رقابتی بوده اما ماندگار نیستند . فقط کارتیمی است که به وجودآورنده مزیت رقابتی پایدار بوده و تضمینی بر استمرار فعالیت های سازمان است.

اگر مهم ترین عامل ورودی سازمان یعنی نیروی انسانی با تمام توان در جهت یک هدف مشترک بسیج وبه حرکت درآیند در همه زمینه های کسب و کار موفق خواهیم بود.

بخش اول

کم کاری

شرکت دی تی دارای قو ی ترین و گرا ن ترین کادر مدیریت ممکن بو د . به طوری که همه سازما ن های تازه کار حسرت چنین شرکتی را داشتند، اما این وضعیت مربوط به دو سال قبل بود . در ظرف دو سال همه چیز دگرگون شد و شرکت پی در پی با ناکامی ها روبه رو شد . تعدادی از نیروهای کارآمد خود را از دست داد. ناگزیر هیئت مدیره از مدیرعامل خواست که استعفا داده و شغل پایین تری را تقبل نما ید و او نیز قبول کرد. کارکنان نیز علی رغم اینکه او را جدا از مسئولیتش دوست داشتند، از این موضوع تعجب نکردند، زیرا در دوره او کارها درست و به موقع انجام نمی شد و مدیران هماهنگ حرکت نمی کردند . سه هفته بعد شرکت کاترین ٥٧ ساله و قدیمی را استخدام کرد . او بیشتر سال های خدمت خود را در کارهای عملیاتی و

شرکت هایی که با فناوری پیشرفته چندان رابطه ای نداشتند، گذرانده بود . زن بودن کاترین مسئله ای برای تیم دی تی نبو د . هیئت مدیره به طور کلی با استخدام کاترین موافق نبود، اما رییس هیئت مدیره پافشاری کرد و پیروز شد چون هیئت مدیره به شم و غریزه رییس هیئت مدیره اعتقاد داشتند . کاترین با وجود تحصیلات متوسط در ظرف کم تر از پنج سال در تنها کارخانه خودروسازی آن منطقه به مقام مدیریت کل عملیات رسیده بود.

دو هفته پس از شروع کار این مدیر جدید نگرانی های شرکت شروع شد . دلواپسی شرکت به خا طر این بود که تقریباً او در آن مدت هیچ اقدامی نکرد . همه وقت او صرف دیدار از کارگا ه ها، گفت وگو با کادر ستادی و مشاهده و دقت در امور و شرکت در جلسات و گفت وگو با تک تک کسانی که مستقیماً با او کار می کردند، می شد. کاترین پس از دو هفته مطالعه در امور دی تی، می اندیشید که آیا پذیرش مسئولیت درست بوده یا نه . اما این را نیز می دانست که جای عقب نشینی و عذرخواهی وجود ندار د . گرچه دامنه

دانش و اطلاعات فنی کاترین محدود بود، اما حس می کرد همان اندازه آگاهی و شناختی که از نرم افزار و فناوری شرکت دارد کافی است تا بتواند دی تی را از گرفتاری ها و نابسامانی ها نجات دهد.

با این همه از یک نکته غافل بود . او نمی دانست که تیم مدیریتی شرکت تا چه اندازه از هم پاشیده ونا بهنجار است.

کارکنان شرکت مدیران را “ستاد” نام نهاده بودند و هیچ کس آنها را تیم نمی دانست چرا که بین آنها تنش و فشار عصبی وجود داشت و توانایی تصمیم گیری نداشتند . با اینکه در جمع و به صورت تیمی بسیار نامطلوب بودند، اما به صورت جدا و تک تک انسا ن هایی معقول و موجه بودند . مدیرعامل سابق که اکنون مدیر کنونی گسترش کسب وکار شده بود، جلسات ستاد را طوری اداره می کرد که انگار نوشته ای را می خواند. همیشه پیش از هر جلسه دستور کار آن را تهیه می کرد. جلسات سروقت شروع و دقیقاً در زمان پیش بینی شده ختم می شد.

بازاریابی

بازاریابی در شرکت دی تی نقش حیاتی داشت اما فردی که به این سمت برگزیده شده بود، علی رغم تخصص و آوازه، از داشتن روابط اجتماعی محروم بود.

فناور ارشد

فناور ارشد نقش مخترع را بازی می کرد. او طراح اصلی بود و دست کم از حیث سرما یه انسانی مزیت رقابتی عمده دی تی به شمار می رفت.

فروش

مسئول فروش در کار خود ورزیده و پخته بو د . او به خاطر سابقه اش قابل احترام بود و همیشه حد نصاب فروش و درآمد را حفظ کرده بود.

خدمات مشتریان

مسئول خدمات مشتریان کم حرف می زد. هنگامی صحبت می کرد که مطلبی مهم و سودمند داشت . اگرقرار بود کم هزینه ترین و قابل اعتمادترین فرد ستاد را معرفی کنیم آن شخص مسئول خدمات مشتریان بود. کاترین شکرگزار بود که دست کم لازم نیست نگران این یک نفر باشد.

مدیر مالی

او هوادار جزییات و ریزه کاری ها بود. با پول شرکت طوری رفتار می کرد که انگار مال خودش است.

مدیر عملیات

در بین مدیران ستاد هیچ کس به اندا زه مدیر عملیات گرفتاری ها و مشکلات اولیه شرکت را تحمل نکرده بود. مدیر عملیات ا ستخدام شده بود تا برنا مه رشد و گسترش د ی تی را هدایت و زیرساخت های عملیاتی را ایجاد کند و دفترهای شرکت را در سرتاسر دنیا بگشاید و بر برنامه های تملک و ادغام شرکت نظارت داشته باشد.

بخش دوم

آتش افروزی

محک اول

پیامی کوتاه که معمولاً گرفتاری آفرین است از طرف سرمهندس گوشت تلخ شرکت برای همه مدیران فرستاده شده بود که نوعی فتنه انگیزی به شمار می رفت

الان از شرکت تولیدی آ . اس. آ. تلفن کردند  می خواهند جنس ما را ببینند . شاید برای فصل بعد بخرند . هفته آینده من و مسئول فروش برای مذاکره به دفتر آنها می رویم. فرصت خوبی است. ما صبح سه شنبه برمی گردیم

کاترین از این پیام بسیار عصبانی شد . وسوسه شد که جواب این پیام را بدهد اما خودش را نگاهداشت .

به سراغ سرمهندس رفت و گفت : همین حالا پیامت را خواندم باید قرار را عقب بیندازیم زیرا با برنامه جلسه بیرونی مدیران تلاقی می کند.

سرمهندس گفت: تو ملتفت نیستی این فرصت عالی است.

کاترین گفت: کاملاً ملتفت هستم. آنها هفته دیگر هم سرجایشان هستند.

سرمهندس گفت: اگر دلواپس جلسه هستی باید بگوییم که اولویت ها را قاطی کرده ای.

کاترین گفت : در این مرحله، من فقط یک اولویت دارم و آن کار تیمی است . ما باید کارهایمان حالت تیمی داشته باشد . در غیر این صورت هرگز چیزی نخواهیم فروخت . بعد اضافه کر د : هفته دیگر در جلسه منتظرت هستم.

روز آخر

صبح روز بعد مدیرعامل سابق از کاترین دعوت کرد ناهار را با هم بخورند . با اینکه کاترین برنامه قبلی داشت ترجیح داد که آن ر ا لغو و با یکی از همکاران ناهار بخورد . در ابتدا کاترین از او به خاطر سرپرستی جلسه های مدیریت و ایجاد فرصت برایش تشکر کرد و اضافه کرد از این پس خودم این جلسات را اداره خواهم کرد.

مدیرعامل سابق گفت با سرمهندس صحبت کردم و نظر هر دو ما این است که دیدار با مشتری مهم تر است و اگر در جلسه حضور نیابند مشکلی ایجاد نخواهد کرد.

کاترین گفت من فقط به نظر تو احترام می گذارم. اما من استخدام شده ام که این تشکیلات را درست کنم. ضمناً نمی خواهم از کارهایی که تو تا به حال کرده ای انتفاد کنم . اما ما از نظر تیمی به هم ریخته ایم و قرار ملاقات با این مشتری نمی تواند سرنوشت ما را عوض کند . حداقل اگر ما مشکلات مدیرانمان را حل نکنیم این نوع ملاقاتها خاصیتی نخواهد داشت.

مرز بندی

کاترین پیشاپیش آماده بود برسر این مسئله با ستادی که به ارث برده بود جر و بحث کند، اما انتظار نداشت رییس هیئت مدیره را در برابر خود ببینید. رییس با لحنی دوستانه گفت:

 همین الان با مدیرعامل سابق صحبت می کردم.

 پس لابد از جریان سروکله زدن من با سرمهندس خبر داری.

 بله و قدری نگران شدم.

 شما؟

رییس گفت: کاترین بهتر است قبل از اینکه آدم ها را به صلابه بکشی ارتباطاتی ایجاد کنی.

کاترین پس از مکثی طولانی پاسخ دا د : خیال نکن ناخواسته و تصادفی این آتش را روشن کرد ه ام تا خودم را به دردسر بینداز م . در دو هفته گذشته به دقت گفتار و کردار این آدم ها را زیر نظر داشته ام و هرکاری که می کنم و هر کاری که بعدًا می کنم هدف دار و آگاهانه است.

در این هجده ماه گذشته تو با مدیرعامل سابق و بقیه اعضای تیم فعالانه همکاری کرده ای ولی مرتباً شاهد اختلال و ضعف این تیم بوده ای و به این نتیجه رسیده ای که من باید به این نابسامانی پایان دهم . آیاخودت را آما ده عوارض این کار کرد ه ای ؟ این اوضاع ساده نیست، نه برای شرکت، نه برای تو و نه برای من، خوبیت ندارد.

تیم درب و داغون مثل بازو و یا ساق پای شکسته است. جا انداختن آن همیشه با درد همراه است وگاهی وقت ها برای درست کردن آن ناچار باید آن را دوباره بشکنیم. زیرا از این شکستن هدفی داریم.

رییس گفت : خیلی خوب من دیگر دخالتی نمی کنم اما به من بگو چقدر از این تیم را می خواهی دوباره بشکنی؟

کاترین گفت: آخر این ماه معلوم می شود.

جلسه

جلسه مدیران در ساعت ٩ قرار بود در خارج از شهر تشکیل شود . تا ساعت 8:45 همه آمده بودند به جز سرمهندس. ساعت 8:59  او هم آمد و کاترین نفسی راحت کشید.

کاترین جلسه را شروع کرد : تیم مدیریت ما از حیث تجربه و استعداد از تمامی تیم های رقبا برتر است .

وضع نقدینگی ما بهتر از آنهاست و با تلا ش های مدیریت عملیات و همکارانش از حیث فناوری هم برآنها سر هستیم و هیئت مدیره ما از هیئت های آنها قوی تر است.

با همه این احوال، ما از حیث درآمد و تعداد مشتریان عقب تر از دو رقیب دیگر خود هستیم . کدام یک از شما علت این وضع را می داند؟

من پس از بررس ی های مفصل به این نتیجه رسید ه ام که درد و مشکل واقعی شرکت را پیدا کرده ام. کار ما کار تیمی نیست . اگر راستش را بخواهید کاملاً داغون و پاره پاره هستیم . در چند ماه آینده در این

شرکت دگرگونی های وسیعی ایجاد می شود و چه بسا نتوانیم شرایط جدید را تحمل کنیم . شاید صلاح شرکت و صلاح تیم این باشد که یکی دو نفر جای خود را به دیگران بدهند . دلیل حضور ما در اینجا و در شرکت یک چیز است. رسیدن به هدف.

من پس از سا ل ها کار و تجربه به این نتیجه رسید ه ام که هر تیم ممکن است به پنج علت نتواند وظایف تیمی خود را انجام دهد.

اولین آسیب نبود اعتماد است.

شالوده کار تیمی اعتماد است. وجود اعتماد شرط اصلی تیم سازی است.

کاترین می دانست که بایستی مهم ترین بخش جلسه را شروع کند:

کاترین توضیح داد که هر نفر به پنج سؤال شخصی اما بی ضرر درباره دوران

کودکی پاسخ می دهد: زادگاه؟ شمار فرزندان خانواده؟ سرگرم ی های دوران کودکی؟ بزرگ ترین چالش دوران رشد؟ نخستین کار؟

تقریباً در میان پاسخ های هر نفر یک یا دو نکته با ارزش بود که شاید هیچ یک از آن مدیران از ارزش آنها اطلاع نداشتند و دریافتند که چقدر نکات مشترک بین آنها وجود داشته است.

نبود اعتماد

آسیبناپذیری

آسیب ناپذیری

پیشروی

تا این مرحله هرکس با روش های برخورد با همکاران در محیط کار آشنا شده و در بحث های مربوط به اثر درون گرایی یا برون گرایی در کار و همکاران، شرکت کرده بود. کاترین دنباله جلسه را چنین ادامه داد:

نقدینگی ما بیشتر است . مدیران با تجربه تری داریم، فناوری ما بهتر است و ارتباطات ما بیشتر است . اما دست کم دو رقیب در بازار از ما جلو زده اند. وظیفه ما این است که درآمد شرکت را زیاد و آن را سودآور کنیم، مشتر ی های جدید پیدا کنم و مشتری های فعلی و مشتر ی های بعدی را نگه داریم . هیچ یک از این آرزوها برآورده نمیشود مگر ما از آسیبهای کار تیمی به دور باشیم.

در یک ساعت بعد همگی به تمرین کاربری انواع روش های مورد پسند، و بحث دربا ر ه انواع فرصت ها و چالش هایی که آن روشها برای همه ایجاد میکرد، پرداختند.

آگاهی

کاترین به طرف تخته رفت و گفت کار تیمی با ایجاد و اعتماد آغاز

می شود و تنها راه اعتمادآفرینی، غلبه کردن بر نیاز ما به مصونیت و

آسیب پذیری است . کاترین در جلو عبارت نبود اعتماد این عبارت را

اضافه کرد: آسیب ناپذیری

بعد از افراد خواست که هر یک ظرف پنج دقیقه قو ی ترین و ضعیف ترین جنبه خود را که مؤثر در موفقیت و شکست شرکت است معلوم کنند.

کاترین گفت حالا می خواهیم با دیگر آفتهای کار تیمی آشنا شویم.

سپس به طرف تخته رفت و عبارت بی توجهی به نتیجه

کار را در بخش بالایی مثلث نوشت.

حالا به بالای این نمودار می رویم تا دربا ر ه مهم ترین آفت صحبت کنیم . این آفت عبارت است از کشش اعضای تیم به جلب توجه و تأیید فردی به بهای از دست دادن ثمره و نتیجه کار، منظور ثمره کار جمعی است . یعنی هدف ها و نصا ب های کل تیم.

نبود اعتماد

مقام و منیت

بی توجهی به نتیجة کار

آسیب ناپذیری نبود اعتماد

هماهنگی زورکی ترس از برخورد

ابهام نبود تعهد

هدفها

کاترین شرکت کنندگان را به دسته های دو یا سه نفره تقسیم کرد و از هر گروه خواست فهرستی از هدف ها را تهیه کنند . از ادغام یا حذف برخی از آنها هفت دسته یا هفت نوع هدف باقی ماند . درآمد، هزینه، جلب مشتری جدید، جلب رضایت مشتریان فعلی، حفظ کارکنان، آگاهی از وضع بازار، کیفیت کالا.

قرار شد پیشرفت این نصا ب ها را ماهانه اندازه گیری کنند زیرا اگر قرار باشد منتظر پایان فصل بمانند، فرصت کافی برای شناسایی مشکلات و اصلاح آنها پیدا نمی شود. همه ما مسئول همه کارها هستیم ، همه مسئول فروش هستند نه فقط بخش فروش، همه مسئول بازاریابی هستند نه فقط قسمت بازاریابی، همه مسئول توسعه محصول، خدمات مشتریان و امور مالی هستیم.

کاترین به طرف تخته رفت و بالای عبارت نبود اعتماد نوشت :

ترس از برخورد

اگر ما به هم اعتماد نکنیم خود را هیچ وقت درگیر برخوردهای آزاد و سازنده نمی کنیم بلکه سعی می کنیم به طور تصنعی و زورکی با هم هماهنگ شویم.

آنگاه کاترین برای بیان آفت بعدی به سراغ تخته رفت و گفت :

آفت بعدی هر تیم نبود تعهد و غفلت از مشارکت درتصمیم گیری هاست.

او عبارت نبود تعهد را بالای عبارت قبلی نوشت . و دلیل نبود تعهد ابهام است. کاترین آفت پنجم را این گونه بر تخته نوشت

پرهیز از مسئولیت پذیری و اضافه کرد وقتی هدف مشخص و تأیید شد باید در برابر آن متعهد و نسبت به تعهد خود جوابگو باشیم به طوری که عملکرد و رفتار ما با عالی ترین معیارها مطابقت کند.

کاترین در دنباله بحث خود، جلسات را با فیلم های سینمایی مقایسه کرد و نتیجه گرفت به دلیل وجود برخورد در هر دو وجوه مشابهتی در آنها دیده می شود.

مقام و منیت

نازل بودن معیارها  --------  بی توجهی به نتیجة کار

ابهام ------------------------- نبود  تعهد

هماهنگی زورکی-------------- ترس از برخورد

آسیب ناپذیری---------------- نبود اعتماد

جلسات همیشه برخورد دارند و بنابراین خسته کننده نیستند و اگر موضوعی نداشته باشیم که ارزش بگومگو و بحث داشته باشد، جلسه ای هم برگزار نخواهد شد . دستور این جلسه تعیین هدف فراگیر تیم است . اگر قرار باشد در فاصله تا پایان سال فقط یک کار انجام دهیم آن کار چیست؟

مدیر عملیات، مدیر فروش ← افزایش سهم بازار

فناور ارشد ← بهسازی محصول

مدیر امور مالی ← محدود کردن هزینه ها

مدیر فروش در دفاع از نظر خود میگوید: فناوری ما بهتر از رقباست ولی وضع آنها بهتر از ماست. اگر نجنبیم و بازار را قبضه نکنیم، کالاهای ما روی دستمان می ماند.

فناور ارشد گفت: اگر از تولید کالا عقب بیفتیم چه وضعیتی پیش می آید.

یکی پرسید: نمی شود بیش از یک هدفِ فراگیر داشته باشیم؟

کاترین گفت: اگر همه چیز مهم باشد هیچ چیز مهم نیست.

مدیر امور مالی گفت: چرا نمی توانیم محدود کردن هزینه ها را به عنوان هدف فراگیر اعلام کنیم؟

فردی دیگر در پاسخ او گفت : اگر راه پول درآوردن را پیدا نکنیم، پرهیز از هزینه دردی را درمان نخواهد کرد.

کاترین گفت : آیا کسی مخالف این هست که هدف ما در ٩ ماه آینده یکی از این موارد باشد : سهم بازار، مشتری، درآمد و غیر ه .....؟ کسی حرفی نزد  کاترین ادامه دا د : با فرض اینکه هدف ما درآمد است یک نفر آن را بیان کند.

مدیر فروش گفت : درست است که ما نیاز به نقدینگی داریم، اما در این مرحله، اهمیت درآمد به مراتب کم تر از اهمیت جذب مشتری است.

امور مالی گفت : یعنی می گویید لازم نیست ما برای درآمد نصاب تعیین کنیم؟ کاترین گفت : بحث نصاب نیست . در این مرحله، معیار موفقیت را به سهم بازار و جذب مشتری جدید محدود کرده ایم

یک نفر بگوید که چرا پاسخ درست سهم بازار است؟

مسئول بازاریابی گفت: تحلیل گران و رسانه ها موفقیت را با معیار سهم بازار میسنجند.

فناور ارشد در پاسخ او گفت : هر وقت با من مصاحبه می کنند، می پرسند مشتریان عمده شما چه کسانی هستند. آن ها دنبال کله گنده هایی می گردند که ضامن ما بشوند.

کاترین نتیجه گر فت که بایستی از سهم بازار گذشت او گفت : خوب می رسیم به جذب مشتری جدید .

مدیر خدمات مشتریان در پاسخ گفت : با جذب مشتری جدید مطبوعات بهانه ای پیدا می کنند دربا ره ما مطلب بنویسند، کارکنان ما اعتماد به نفس پیدا می کنند. بازخوردهای مورد نیاز فناور ارشد و مهندسانش در کار تولید و فرآورده ها بیشتر می شود و ما با تکیه به فهرست این مشتریان می توانیم در سال آینده مشتریان بیشتری پیدا کنیم.

اعضای ستاد گویی می خواستند بگویند: راستی راستی بالاخره ما داریم سریک مسئله توافق می کنیم؟

بخش سوم

برداشتن بار سنگین

کاترین جلسه دوم را با خطابه معمول خود آغاز کرد:

نقدینگی ما بیشتر، فناوری ما بهتر و مدیران ما کاردان تر و با تجربه ترند. اما با این حال از رقبا عقب افتاده ایم. بنابراین علت حضور ما در اینجا این است که به تدریج کار تیمی را بهتر و ثمربخش تر یاد بگیریم .

از همه یک سؤال مهم دارم. درباره جلسه اول به کارمندانتان چه گفتید؟

مدیرعامل سابق گفت: من به کارمندانم هیچ نگفتم. حتی یک کلمه.

مدیر بازاریابی گفت: چیزی که من گفتم این بود که ما یک سری تمرین های عملی  حسی کردیم.

فناور ارشد گفت : با مهندسان قسمت به طور خصوصی صحبت کردم. آنها لیاقت این را دارند که این مسائل برایشان توضیح داده شود.

مدیر مالی گفت: به احتمال زیاد من بیش از بقیه با کارمندانم حرف زده ام.

مدیرعملیات پرسید: تیمی که برای شما اولویت دارد کدام تیم است؟

کاترین پاسخ داد : سؤال من این است که این تیم برای شما اولویت دارد یا تیمی که سرپرست آن هستید، کدامیک؟

مدیر بازاریابی گفت: من با کارمندانم بیشتر احساس نزدیکی می کنم تا با گروهی که اینجا نشسته اند.

مدیر عملیات گفت: من هم همین طور.

مدیر مالی اظهار کرد که: ما تیم های خودمان را مهم تر از این تیم می دانیم.

کاترین چنین ادامه داد : خوشحالم از این که می بینم این قدر هوای کارمندانتان را دارید، اما اگر شرکتی بهترین مدیران را داشته باشد ولی به طور تیمی کار نکند، هم برای خودشان مسئله ساز می شوند هم برای شرکت شان. به همین دوراهی چه کنم می رسند و از خودشان می پرسند تیم اولشان کدام است.

تیم اول شما مربوط می شود به آخرین آفت کار تیمی، یعنی برتر دانستن مسائل شخصی بر هدفهای تیمی

تیم اول شما همین مجموعه ای است که الان در کنار شما نشسته اند. هر قدر هم کارکنانمان را دوست داشته باشیم، نمی توانیم از کیسه این جمع، از کیسه مدیرانی که امروز اینجا دور هم نشسته ایم خرج آن روابط کنیم.

کاترین در دنباله صحبتش گفت : من از شما توقع دارم با هم دست و پنجه نرم کنید . ببینید کارها چطور پیش می رود، وقتتان را چطور صرف می کنید؟ آیا به قدر کافی جلو میروید؟

مدیر بازاریابی او را به چالش کشید و گفت این که بوی بی اعتمادی می دهد.

کاترین گفت : نه اعتماد به معنای آن نیست که همه هوای شما را داشته باشند و اعتماد به معنای این نیست که نباید از دیگران مسئولیت بخواهیم . اعتماد یعنی علم به این مسئله که وقتی یک عضو تیم عضو دیگر را تحت فشار می گذارد، این کار را به خاطر تیم می کند نه خودش.

بخش چهارم

کشش

دستاورد

جلسه با ادامه همان بحث گذشته شروع شد:

مجموعه مدیران ما از مجمو عه مدیران رقبا با تجربه ترند، نقدینگی ما بیشتر است و بر برکت تیم فناوری ما از دیگران بهتر هستیم، اعضای هیئت مدیره ما یکپارچه و به هم نزدیک ترند، با این همه چه از نظر درآمد و چه از نظر تعداد مشتریان حداقل از دو رقیب عقب تریم. حالا همه علت این وضع را میدانند.

کاری که می کنیم این است که یک قدم به عقب برداریم و موقعیت خودمان را در قالب یک تیم ارزیابی کنیم.

کاترین به طرف تخته رفت و بار دیگر مثلث را کشید و پنج آفت کار تیمی را بر آن نقش کرد و پرسید :

ما کجای کاریم؟

اعضای تیم ضمن بررسی مجدد مدل دربا ره پرسش کاترین به فکر کردن پرداختند . سرانجام مدیرعامل سابق گفت : حالا در مقایسه با یک ماه پیش مسلماً به یکدیگر بیشتر اعتماد می کنیم. همه حرف او را تأیید کردند.

مدیرمالی گفت: برخوردها هم بهتر شده است. هر چند که خود من به شرایط جدید عادت نکرد ه ام.

کاترین گفت : خیال نمی کنم هیچ کس به طور کامل و برای همیشه به برخورد عادت کند . اگر برخورد کمی ناراحت کننده نباشد، نمی شود آن را برخورد واقعی دانست.

مدیرمالی تأیید کرد.

مدیر عملیات ادامه داد : در مورد تعهد و پایبند شدن، مسلماً در مشارکت و در هد ف ها و در نتیجه کارها پیشرفت کرده ایم. اما موضوعِ جوابگو بودن مرا نگران می کند. زیرا هنوز حاضر نیستیم وقتی کسی در کارش کوتاهی میکند یا در مقابل مصلحت تیم می ایستد با او رو در رو شویم.

فناور ارشد د ر پاسخ به او گفت : مسلماً من رو در روی این آدم ها می ایستم و خیال نمی کنم راه و رسم گذشته را بتوانم تحمل کنم و اگر قرار باشد بین سیاست بازی و تحملِ کمی ناراحتی یکی را انتخاب کنیم، مسلماً ناراحتی را انتخاب می کنم.

مدیر عملیات به آخرین بخش مدل پرداخت : گمان نمی کنم دربار ه هدف و نتیجه کار با مشکلی روبرو باشیم. اگر این شرکت درست حرکت کند، هیچ یک از ما از دستاوردهای آن بی نصیب نخواهیم ماند.

کاترین هرگز آن قدر شادمان نبود، زیرا می دید همه سرها به نشا نه تصدیق حرکت می کند. اما بهتر دید توضیحاتی مکمل ارائه دهد:

توجه کنید، شما در مسیر درست حرکت می کنید، اما ممکن است ظرف چند ماه آینده مواردی پیش آید که دودل شوید و با خودتان بگویید اصلاً پیشرفتی نشده است . باید دست کم چند هفته از دگرگون شدن رفتارهای ما بگذرد تا این که تراز نهایی تغییر کند . چرا این حرف را می زنم، به خاطر اینکه ما هنوز ازجنگل خارج نشد ه ایم. من خیلی از این تیم ها را دیده ام که از وضع فعلی ما جلوتر بودند اما دچار لغزش شدند. بنابراین وجود نظم و پافشاری در کاری که می کنیم، ضامن پیشرفت ما خواهد بو د . افراد جلسه به ندرت درباره مفهوم و تصور کار تیمی صحبت می کردند و از دید کاترین این حرکت، نشا نه پیشروی تیم در مسیر درست بود. مشاهده دو نکته در ادامه جلسه، نظر او را تأیید کرد.

نکته اول این بود که اعضای تیم به جای حفظ مواضع فردی و شخصی بیشتر به کار جمعی گرایش پیدا کرده بودند و نکته دوم این بود که آنها در مقایسه با جلسه های پیش پرسروصداتر شده بودند.

در پایان جلسه، گرچه توان آنها ته کشیده بود، اما همه خواستار برگزاری جلسه های تکمیلی بودند.

پیشروی

در سال بعد فروش دی تی به سرعت افزایش یافت و در سه فصل از چهار فصل مالی سال، به نصا ب های تعیین شده برای درآمد رسید . شرکت میرفت تا در صنعت خود جایگاه نخست را اشغال کند، اما هنوز هم باید پنجه در پنجه رقیب اصلی خود می انداخت. با پیدایش بهبود کلی در عملکرد شرکت، میزان جابجایی نیروی کار آن کاهش یافت و روحیه کارکنان بهتر و قو ی تر شد . به جز یک بار که به سبب نرسیدن به حد نصاب تعیین شده، روحیه اندکی افت کرد.

از آنجا که شمار کارکنان به ٢٥٠ تن رسیده بود، کاترین تصمیم گرفت شمار مدیرانی را که به طور مستقیم زیر نظر او کار می کردند کاهش دهد . به اعتقاد او هر چه شرکت بزرگ تر شود، تیم رهبری آن باید کوچک تر شود . با استخدام مدیر جدید فروش و مدیر جدید کارگزینی، اینک شمار کسانی که به طور بی واسطه با او کار می کردند، به هشت نفر افزایش یافته بود که اداره کردن آنها دشوار بود . کاترین تصمیم گرفت چند تغییر سازمانی ایجاد کند . او با ظرافت و اعتماد به نفس این کار را انجام دا د . مدیر عملیات را به عنوان مدیر ارشد عملیات در سمت خود ابقا کرد . مدیر خدمات مشتریان و مدیر جدید فروش هر دو از زیر نظر مدیرعامل خارج و زیر نظر مدیر ارشد عملیات قرار گرفتند . مدیر کارگزینی زیرنظر مدیر امور مالی قرار گرفت . بدین ترتیب فقط ٥ تن از مدیران به طور مستقیم با کاترین کارمی کردند:

مدیر ارشد فناوری، مدیر امور مالی، مدیر ارشد عملیات، قائم مقام امور بازاریابی . قائم مقام مدیرعامل

در کار گسترش کسب وکار درباره مدل

هر چند که درست کردن یک تیم متحد و یکدست مشکل است، اما پیچیده نیست و اصل مسئله این است که سادگی آن حفظ شو د . خواه در مقام مدیریت یک شرکت چند ملیتی باشیم، خواه مسئول یک قسمت کوچک در دل یک سازمان بزرگ و خواه عضو تیمی که قرار است بهتر شو د . با توجه به مطالب گفته شده، در دنباله، رهنمودی روشن و فشرده و عملی برای استفاده از مدل آفت های پنج گانه در بهسازی کار تیمی ارائه می شود.

دو واقعیت اساسی در کار تیمی:

١. کار تیمی اصیل و واقعی در بیشتر سازمان ها همچنان گریز پا و دست نیافتنی است.

٢. سازمان ها به این علت در کار تیمی شکست می خورند که ناآگاهانه در پنج دام طبیعی اما خطرناک می غلتند.

دام هایی که پنج آفت یا آسیب کار تیمی خوانده می شوند: این آفت ها به یکدیگر چسبید ه اند و نمی توان آنها را از یکدیگر جدا کرد. هر یک از این آفت ها می توانند سبب ناکامی کار تیمی شوند.

نگاهی به هر یک از این آفت ها و مدلی که از ترکیب آنها پدید می آید میتواند موضوع را روشن تر کند.

١. آفت نخست بی اعتمادی اعضای تیم به یکدیگر است . ریشه این آفت بی میلی اعضای تیم به آسیب پذیر شدن در میان جمع است . آن دسته از اعضای تیم که از صمیم قلب سفره دل خود را درحضور دیگران نمی گشایند وضعف ها و خطاهای خود را پنهان می کنند، زمینه بروز اعتماد را نابودمی کنند.

٢. قصور در ایجاد اعتماد زیان بار است زیر ا زمینه ساز آفت دیگری است که آن را ترس از برخوردمی نامیم.در تیم هایی که بی اعتمادی حاکم باشد، امکان برخورد صادقانه آرا و عقاید از بین می رود و جای آن ر ابحث های لفافه دار و اظهارنظرهای جانب دارانه می گیرد.

٣. نبود برخوردهای سالم زمینه ساز مشکل دیگری می شود که نبود تعهد نام دارد . اگر افراد نتوانند در جریان بحث های باز و پرشور، نظرهای خود را بگویند، هیچگاه و یا دست کم به ندرت خود را به تصمیم هایی که گرفته می شود پایبند می دانند؛ هر چند در نشست ها و در حضور دیگران تظاهر به

پذیرش آن تصمیم ها کنند.

٤. به سبب نبود تعهد و مشارکت واقعی، اعضای تیم استعداد پرهیز از مسئولیت پذیری و جوابگوشدن را در خود تقویت می کنند که همان آفت چهارم است . در نبود تعهد به برنامه های مشخص،حتی متمرکزترین و با انگیز ه ترین افراد غالباً از همکارانی که کردار و رفتار آنها برای هدف تیم زیانبار است مسئولیت نمی خواهند.

٥.کوتاهی در مسئولیت خواستن از یکدیگر، زمینه ساز آفت پنجم می شود. بی توجهی به هدف و نتیجه کار هنگامی پدید می آید که اعضای تیم نیازهای فردی (مثل مقام و منیت، پیشرفت شغلی، یا نیاز به تأیید و ستایش ) یا حتی نیازهای قسمت هایشان را بر هد ف ها و نصا ب های تیمی، برتر بدانند . بنابراین درست مثل وقتی که حلقه ای از یک رشته زنجیر بریده می شود، اگر بگذاریم حتی یک نقص در کار تیمی پیدا شود، تمام کار تیمی آسیب می بیند.

برای شناخت این مدل راه دیگری هم وجود دارد و آن رویکرد مخالف رویکرد ایجابی  است . یعنی ببینیم اعضای تیم های یک دست چه میکنند.

١. به یکدیگر اعتماد می کنند.

٢. درگیر بحث های آزاد و برخورد آرا و عقاید می شوند.

٣. به تصمیم ها و برنامه ها متعهد می شوند.

٤. برای ثمر بخش کردن و اجرای آن تصمیم ها و برنامه ها از یکدیگر مسئولیت می خواهند.

٥. همه فکر و ذکر آنها رسیدن به هدف های جمعی است.

این مدل ظاهرًا ساده است اما در عمل بی نهایت دشوار است. زیرا آن قدر به نظم و پشتکار نیاز دارد

که کم تر تیمی ظرفیت تحمل آن را دارد.

شناخت بیشتر آفتهای پنجگانه

اعضای تیمهای بی اعتماد

• ضعف ها و لغزش های خود را از یکدیگر پنهان می کنند.

• از کمک خواستن یا دادن بازخوردهای سودمند اکراه دارند.

• از یاری دادن به حوزه های بیرون از مسئولیت خود اکراه دارند.

• بدون تلاش برای شناخت درست مقصود و استعداد دیگران عجولانه قضاوت می کنند.

• از شناخت مهارت ها و تجربه های یکدیگر و بهره برداری از آنها غفلت می کنند.

• برای هدایت رفتارهای خود وقت و انرژی تلف می کنند.

• کینه و حسد می ورزند.

• از شکست می ترسند و برای پرهیز از گردهمایی بهانه می تراشند.

اعضای تیم های اهل اعتماد:

• ضعف ها و لغزش ها را می پذیرند.

• یاری می جویند.

• درباره حوزه مسئولیت خود از این و آن می پرسند و بازخورد می طلبند.

• پیش از رسیدن به قضاوت نهایی برای خود و دیگران حق تردید قائل می شوند.

• در دادن بازخورد و یاری رساندن به دیگران خطرپذیر هستند.

• مهارت ها و تجربه های یکدیگر را ارج می گذارند و از آنها بهره می برند.

• به جای سیاست بازی، وقت و انرژی خود را صرف کارهای مهم میکنند.

• بدون دودلی و اکراه پوزش می خواهند و پوزش می پذیرند.

• به نشست ها و دیگر فرصت ها برای “گروهی کارکردن” دل می بندند.

اعضای تیم های بیمناک از خود... ترس از برخورد:

• نشست های کسل کننده دارند.

• حال و هوایی درست می کنند که به درد سیاست بازی و حمله های شخصی می خورد.

• از طرح مباحث مناقشه انگیز که شرط موفقیت تیم است طفره میروند.

• از کشف همه نظرها و دیدگاه های اعضای تیم قاصرند.

• با ادا درآوردن و سعی در جلوگیری از برخوردهای احتمالی بین افراد، وقت و انرژی خود را هدر می دهند.

اعضای تیم های مشتاقِ بگومگو.... بدون ترس از برخورد:

• نشست های زنده و پرنشاط دارند.

• آرا و افکار همه اعضای تیم را کشف میکنند.

• مشکلات واقعی را به فوریت حل می کنند.

• سیاست بازی را به کمترین حد می رسانند.

• از طرح مسائل پیچیده و دشوار طفره نمی روند و آنها را آشکار کر د . دربار ه آنها به بحث می پردازند.

اعضای تیم های گریزان از تعهد.... نبود تعهد:

• در تشخیص جهت حرکت و تعیین اولویت ها باعث ابهام و سردرگمی می شوند.

• به سبب کندوکاو بیش از حد و تأخیرهای نالازم، فرصت ها را یکی پس از دیگری از دست می دهند.

• تخم ترس از شکست و بی اعتمادی به خویشتن را می کارند.

• بارها و بارها بحثها و تصمیم ها را تکرار می کنند.

• فکر و خیال و توهم را در بین اعضای تیم دامن می زنند.

اعضای تیم های متعهد:

• جهت حرکت و اولویت ها را روشن و شفاف می کنند.

• همه اعضا را در راستای هدفهای مشترک بسیج می کنند.

• مهارت پندآموزی از لغزش ها را تقویت می کنند.

• بدون دودلی به جلو حرکت میکنند.

• جهت خود را بدون دودلی یااحساس گناه تغییر می دهند.

اعضای تیم مسئولیت گریز..... پرهیز از مسئولی تپذیری:

بین اعضای تیم به سبب داشتن معیارهای متفاوت در عملکرد رنجش ایجاد می کنند.

• مشوق میا نمایگی هستند.

• مهارت ها و تعهدهای اساسی را زیرپا می گذارند.

• مسئولیت رهبر تیم را بیش از حد سنگین می کنند و او را به صورت یگانه کانون انضباط درمی آورند.

تیم جوابگو..... مسئولیت پذیر:

• کاری می کند که افراد ضعیف مجبور به اصلاح عملکرد خود شوند.

• با بازخواست از روش اعضا، به سرعت از مشکلات بالقوه آگاه می شود.

• احترام متقابل در بین اعضا ایجاد می کند زیرا همه آنها به طور یکسان باید پایبند به معیارهای متعالی باشند.

• از بوروکراسی بیجا برای مدیریت عملکرد و کارهای اصلاحی پرهیز میکند.

بی توجهی به نتیجه کار.... دور شدن از هدف ها و نصاب ها:

حد اعلای ضعف و نقص هر تیم آن است که اعضا به چیزی غیر از هدف ها و نصا ب های جمعی گروه دل ببندند تیمی که می خواهد عملکرد خود را بسنجد باید پیگیرانه به هد ف های معین و به دستاوردها و نتیجه های  مشخص توجه کند.

منظور از نتایج کار فقط معیارهای مالی، مثل سود، درآمد یا میزان عایدی سهامداران نیست . درست است که در نظام های اقتصاد سرمایه داری در نهایت با این معیارها میزان موفقیت را می سنجند، اما این آفت فقط دان گیر معیارهای مالی نیست بلکه عملکرد مبتنی بر نتیجه کار را به طور کلی هدف قرارمی دهد.

سازمان های موفق برای رسیدن به نصا ب های مشخص، مهلت تعیین میکنند و این نصاب ها علاوه براین که سبب تحقق معیارهای مالی می شوند، بیشتر دستاوردهای کوتا ه مدت و قابل کنترل را نیز به وجود می آورند. بنابراین گرچه ممکن است شرکت ها نتیجه نهایی کار خود را مساوی با سود فرض کنند ، اما نصاب ها و هد ف های بین راهی مدیران ، برای نشان دادن دستاوردها و هد ف های بین راهی نیز در نهایت به سود ختم می شوند.

نتیجه گیری

با توجه به آنچه گفته شد، واقعیت این است که کار تیمی یعنی رعایت چند اصل در زمانی طولانی . موفقیت این نیست که به یک نظر یه ظریف و پیچیده یا پیشرفته معتقد و در آن استاد شویم . موفقیت یعنی درهم آمیختن شعور با پشتکار و نظم فوق العاده.

تیم ها به دلیل ماهیت به شدت انسانی خود ، در کار موفق می شوند. اعضای تیم های تخصصی با آگاهی بر نقایص انسانی خود، فرصت رشد گرایش های طبیعی زیر را فراهم می کنند:

• اعتماد آفرینی

• بگومگو و برخورد

• پایبند شدن و تعهد

• مسئولیت پذیری و جوابگویی

• توجه به ثمر و نتیجه کار