خدایان چهارگانه مدیریت۳

ایجاد توازن بین خدایان: در این قسمت لازم است نیروهایی را که در هر سازمان توازن بین فرهنگها را تحت تأثیر قرار می‏دهند با دقت بیشتری مورد بررسی قرار دهیم. در صورتی که ترکیب مزبور نادرست بوده با توازن به درستی ایجاد نشده باشد، پدیده‏ای موسوم به فقدان اثر بخشی در سازمان است که به سرطان خزنده در سازمان می‏ماند. خود را چگونه توصیف می‏کنید؟

فصل سوم

ایجاد توازن بین خدایان: در این قسمت لازم است نیروهایی را که در هر سازمان توازن بین فرهنگها را تحت تأثیر قرار می‏دهند با دقت بیشتری مورد بررسی قرار دهیم. در صورتی که ترکیب مزبور نادرست بوده با توازن به درستی ایجاد نشده باشد، پدیده‏ای موسوم به فقدان اثر بخشی در سازمان است که به سرطان خزنده در سازمان می‏ماند. خود را چگونه توصیف می‏کنید؟

نیروهای اثر گذار بر کار سازمانها: سازمانها ناچارند با انواع نیروهای مخالف یا خنثی کننده فعالیتهای خود سرکنند. مدیریت یعنی آشتی دادن این نیروها در ترکیبی از مشاغل و فرهنگها. نیروهای عمده عبارتند از: اندازه (Size)، چرخه‏های زندگی (Life Cycle)، الگوهای کار (Work pattems) و افراد(Individvals) اندازه: زارعی که از کارگران روزمزد استفاده می‏کند نیازی به تدابیر ایفای نقش ندارد. همه‏ی کارهای او می‏تواند شخصاً به صورت شهودی انجام شود. یک دبیر دبستان کوچک می‏تواند با حداقل میزان هماهنگی، سلسله مراتب و فرم‏‏های رسمی اداره شود. لکن وضعیت یک دبیرستان بزرگ چنین نیست. کوچک بودن معادل غیرآپولویی (فرهنگ ایفای نقش) بودن است، ولی لزوماً به معنای خوب بودن نیست

       q          S78) به موازات افزایش اندازه سازمان، نیاز به هماهنگی و نظارت نیز بیشتر می‏شود.

       q          به موازات افزایش هماهنگی و نظارت، بوروکراسی نیز گسترش می‏یابد.

       q          با افزایش بوروکراسی، حجم کنترلهای غیر شخصی و رسمی نیز افزایش می‏یابد.

       q          کنترلهای غیر شخصی، افزایش غیبت و جابجایی کارکنان (Staff Turnover) را به همراه می‏آورد.

       q          هرچه سازمان بزرگ‏ترباشد، متوسط میزان ارتباطات میان اعضاء آن کمتر خواهد بود.

       q          با توسعه‏ی سازمان تقسیم کار (Speealization) و تخصصی شدن نیز توسعه میابد.

       q          به موازات افزایش تقسیم کار، میزان پیچیدگی مشاغل کاهش میابد.

       q          علیرغم قانون پارکینسون، این نطریه که بخش اداری سریعتر از بخشهای دیگر گسترش میابد، همواره درست نیست.

       q          واحدهای آپولویی با توسعه اندازه به رشد و شکوفایی می‏رسند.

الگوهای کار: در هر سازمان سه الگوی متفاوت برای تنظیم کردن کاری که باید انجام شود وجود دارد:

1-     به صورت جریان کار (Flow) که کار یک بخش، ورودی بخش دیگر است.

2-     به صورت تکراری یا متشابه (Copies) که در آن کار بخشها با هم مشابه است.

3-     به صورت سفارشی یا واحدهای مستقل (Units) که در آن کار هر بخش یا واحد مستقل از کار دیگر بخشهاست.

خط مونتاژ آشناترین مثال الگوی جریان کار است. شعبه‏های یک بانک اگلوی تکراری یا واحدهای متشابه کار هستند. الگوی کار مستقل در مواردی به کار می‏رود که استاندارد کردن کارها غیر ممکن یا غیر ضروری باشد، مثل سفالگری، نقاشی یا معماری و… گرایشهای موجود نشان داده است که الگوهای جریان کار تکراری یا متشابه به روشهای فرهنگ ایفای نقش نیاز دارد.

 همه می‏توانیم و باید از اشتباهات برای یادگیری استفاده کنیم: اما برخی از اشتباهات مهمتر از آن هستند که بعد از وقوع چنین مواردی کنترل قبلی، طبق قانون، الزامی است. واگذاری یک شرکت کوچک به  یک شرکت بزرگتر و اداره‏ی آن توسط آن شرکت در بیشتر موارد موجب انطباق الگوی کار شرکت کوچکتر با الگوی تکراری سازمان بزرگتر می‏شود. این امر موجب یک تغییر فرهنگی، معمولاً از فرهنگ باشگاهی به فرهنگ ایفای نقش می‏شود.

افراد: اینکه ژاپنی‏ها با ایتالیایی‏ها تفاوت دارند، موضوعی بدیهی است، اما آیا می‏توان گفت آنها از حیث مرجحات فرهنگی به صورت متفاوت متولد شده‏اند؟ هنوز بهترین وسیله‏ی پیش‏بینی کننده انتخاب شغل و احتمالاً انتخاب فرهنگ توسط پسر، حرفه پدر است. انسان باید با اطلاعاتی که درباره‏ی طبیعت و شیوه‏های زندگی مردم بدست می‏‏آورد، کار کند. گرایشهای رایج بین مردم اغلب متنوع‏تر از آن است که بتوان آنها را جمع‏بندی و خلاصه کرد، ولی بعضی از آنها عبارتنداز:

1-     برای جوانان، کارکردن با فرهنگ ایفای نقش خوش‏آیند نیست.

2-     هر قدر میزان تحصیلات رسمی افراد بیشتر باشد، در جدول فرهنگها، احتمالاً در رده‏‌ی پایین‏تری قلار می‏گیرند.

3-     آن نوع فلسفه‏های آموزشی و پرورشی که بر فرد و رشد و توسعه‏ی او تأکید می‏کند. و …  

انواع کار، انواع افراد: آیا الگوی کار شما به صورت تکراری است یا تکه‏تکه؟ ((Recurrent or Fragmented آیا از نوع مشکل‏یابی (Trouble Shooting) است یانیازمند زمان و توجه؟ آیا فعالیتی انفعالی (Responding) است یا ابتکاری (Self-generating)

q           الگوی یک: نگهداری سیستم‏ها که الگوی کار مدیران کارخانه‏ها مدیران تولید و مدیران شعبه‏ها است.

q           الگوی دو: اداره سیستم‏های اداره امور مالی و مدیریت ستاد.

q           الگوی سه: تحقیق و توسعه، مدیران پژوهش، مدیران پروژه و مدیران فروش محصولات.

q           الگوی چهار: مختلط، مدیر عامل، مهندسان تولید. تغییرات در توازن توالی تغییر

همنوایی فرهنگی (Cultural harmony) در یک بخش از سازمان معمولاً با متمایز ساختن تعمدی آن از دیگر بخشها صورت می‏پذیرد. اما این انزوای فرهنگی می‏تواند تمام سازمان را تخریب کند. ارتباط میان فرهنگها ضروری است، و ارتباط مؤثر دارای سه عنصر یا عامل است:

1-     تسامح یا مدارای فرهنگی (Cultural tolerance)

2-     پلها (Bridges)

3-     زبان مشترک و در غیبت این سه عنصر زبان چهارمی به نام ” منابع هدر رفته” شکافها را پر می‏کند.  

رابط: رابط، ضعیفترین نوع پل ارتباطی است. کار رابط انتقال به گفته‏ی یک فرد به فرد دیگر است. رابط می‏تواند از طریق کمیته‏ها، بخشنامه‏های رسمی، اطلاعات، یا یک مقام واسطه دایمی ارتباط برقرار کند. بر اساس یافته‏های تحقیقی، رابط موفق، باید با هریک از مناطقی که باید آنها را باهم مرتبط کند آشنایی داشته و مورد احترام دو طرف بوده، و به منظور دارا بودن قدرت اجرایی، از موقعیت سازمانیِ بالایی برخوردار باشد. شخص مزبور باید در برقراری ارتباطات میان افراد مهارت داشته، و از توان قابل ملاحظه‏ای برای مقاومت در برابر فشار روانی برخوردار باشد. این کاری در خور اشخاصی ضعیف، بسیار جوان یا ناموفق در فعالیتهای اصلی خود نیست!

زبان مشترک: سومین وسیله ارتباط، زبان مشترک است. می‏توان گفت: ”سازمانی که افراد آن با هم گفتگو می‏کنند، باهم نیز حرکت و پیشرفت می‏کنند.” مجموعه کلمات یا واژگان مورد استفاده در سازمان با محاورات روزانه متفاوت است. سئال این است در دوسوی پلهای ارتباطی چه می‏گذرد؟ سازمان چه نوع مطالبی برای گفتگو انتخاب می‏کند؟ درباره فروش؟ یا هزینه؟ یا بهره وری؟ زبان حرفه‏ای متداول در سازمان یا کدهای اختصاصی آن، چه ارزشهای ناپیدا اما حایز اهمیت را آشکار می‏کند؟

منابع هدر رفته، بهای عدم توازن: در صورتی که سازمان موفق به ایجاد ارتباط بین فرهنگها نشود، فاصله‏ها با منابع به هدر رفته پر خواهد شد و ضایعات سازمانی شبیه وجود چربی در نقطه‏ای در سیستم است.

ضایعات در اشکال مختلفی بروز می‏کنند:

1-     سرمایه گذاری: برای کنترل و اداره امور در نقاط اوج کسفیت و کمیت و پایین نگاه داشتن میزان ضایعات، تجهیزات و تسهیلات فراهم آورده می‏شوند.

2-   نیروی انسانی: بسیاری از سازمانها برای روبرو شدن با همه نوع احتمالات از جمله بیماری کارکنان، تعطیلات و همچنین حجم زیاد کار در نقاط اوج کار، نیروی انسانی اضافی پیش بینی می‏کنند.

3-   سیستم‏ها: می‏توانند برای اداره عملیات توسعه یافته طراحی شوند، اما نمی‏توان آنها را متناسب با حجم یا اندازه عملیات تغییر داد. بنابراین یک کار کوچک، هماهنگی، سیستم‏ها و کنترل تمام عیار را طلب می‏کنند یا آنکه هیئت مدیره ناچار است به طور کامل در اتخاذ تصمیمات کم اهمیت درگیر شود.

4-    زمان: هرچه زمان بیشتری در اختیار داشته باشیم، به ضایعات کمتری نیاز خواهیم داشت. در ساختن مبلمان لوکس، تولید صرفاً براساس سفارش قطعی مشتری انجام می‏شود.

5-   سود: سودهای زیاد موجب می‏شود که تولید کننده انواع دیگر ضایعات، از جمله اشتباه کاری‏ها را متحمل شود. فن‏آوریهایی که سرعت برای آنها مهمتر از صحت و دقت است از جمله مبادلات تجاری، اغلب اوقات دارای سطح سود آوری بالایی هستند که زمینه مساعدی برای بروز ضایعات ناشی از اشتباه را فراهم می‏کنند.

6-   اشتباهات: ضایعات ناشی از اشتباه، با فرض اصلاح اشتباهات، معمولاً با سود زیاد همراه است. مجاز بودن اشتباهات در سنت یک صنعت، به شخص اجازه می‏دهد کمتر از سیستم‏ها استفاده کند. لکن در صورتی که اشتباهات به موقع اصلاح نشود منجربه کاهش کیفیت و کار ناقص خواهد شد.